1. ALERT: The illusion of a “golden age.”
In recent years, human capital has been regarded as the center of corporate value creation. As a result, the presence and influence of HRD/CHROs have increased dramatically.
Harvard Law School has published papers highlighting the expanded involvement of HRD/CHROs on the boards of public companies and the growing expectation that they act as strategic advisors on human-capital issues. Other studies report that CEO transitions are more stable when HRD/CHROs play an active role.
In this context, it is natural for many HRD/CHROs to feel that “their time has finally arrived.” This narrative is gaining strong momentum across HR communities and professional networks.
However, this moment is built on a dangerously weak foundation.
If HRD/CHROs fully understood the nature and weight of the role now being expected of them, the story might be different. But many appear to interpret this shift merely as an expansion of the HRBP function at the board level.
This is a serious misunderstanding.
Our conclusion is straightforward: the responsibility currently being placed upon HRD/CHROs is structurally too heavy.
This is not a question of capability or character. It is a problem of architecture.
Boards of public companies are legally constituted government bodies. Every board decision is a legal act, not managerial advice.
Yet one critical fact is consistently overlooked:
There is no legal framework for governing human capital.
In this legal vacuum, several dangerous assumptions take hold:
- “If there is no law, then we are free to act.”
- “The board bears all accountability.”
- “Human capital strategy is simply advisory work.”
In reality, the growing role of HRD/CHROs remains a form of temporary participation — a fragile equilibrium in the absence of law, authority, and audit mechanisms.
Behind this development lies the expansion of CEO power. In executive appointments, the easiest way for boards to test CEO proposals was through HRD/CHRO involvement.
For HRD/CHROs themselves, this looked like a long-awaited opening into the boardroom — previously reserved for CFOs and corporate strategists.
But opportunity without design is not progress.
2. EVIDENCE: The post-Enron governance gap
After Enron, corporate governance fundamentally shifted from personal trust to legal structure.
Finance is now fully institutionalized:
- Accounting standards
- External audit
- Internal control
- Board access and reporting
But human capital remains outside this system.
There is:
- No law governing workforce risk
- No audit standard
- No external assurance function
- No comparable metrics
- No formal reporting line to the boards
If boards appear to place hope in HRD/CHRO expansion, it is not because governance has matured; rather, it is because governance is missing.
HRD/CHROs are being asked to compensate for a system that does not exist.
3. RISK: The quiet danger behind the “golden age.”
The current expansion of HRD/CHRO involvement carries a serious risk.
HRD/CHROs are advocates, not auditors or lawyers
Nomination committees are self-reinforcing systems. They select candidates who then govern future nominations.
Yet HRD/CHROs receive no formal training in:
- Board independence review
- Human-capital audit design
- Governance architecture
- Legal neutrality
- Institutional constraints on CEOs
CEO oversight, in particular, is not an HR discipline.
And yet HRD/CHROs are entrusted with “human capital”—the most volatile asset any corporation possesses.
This is equivalent to operating a nuclear reactor without control rods.
Human capital failures are invisible — until they are catastrophic
Yes, some studies show positive outcomes from HRD/CHRO involvement in CEO succession. But this may reflect short-term success rather than structural safety.
Before Enron, CEOs and CFOs were trusted too.
Over time, flawed people decisions produce:
- Cultural collapse
- Leadership paralysis
- Ethical erosion
- Invisible performance decay
None of this appears in quarterly earnings.
Human capital failure unfolds quietly.
4. ACTION: What corporations can do — now
Corporations cannot wait for the law.
ERR& proposes a structural response:
Apply financial control architecture to human capital.
Finance operates through:
Create → Audit → Submit (CFO → Board)
Human capital must mirror this:
CEnO → Internal Audit → HRD/CHRO → Board
This is not about authority. It is about design.
(1) CEnO (Chief Engagement Officer)
Guardian of qualitative human capital
CEnO is not a new power position. It carries no personnel authority.
CEnO is the accountability function for translating human value into corporate language.
CEnO exists to:
- Interpret culture, trust, relationships, and tacit knowledge
- Translate human value into governance language
- Present people as assets, not sentiment
CEnO is not an auditor. CEnO is not a ruler.
CEnO is the editor of human capital.
If the CFO governs quantitative capital, the CEnO governs qualitative capital.
(2) Internal Audit
Auditing process, not people
Internal Audit does not judge individuals.
It reviews:
- Where information comes from
- How the criteria are set
- How bias is managed
- How reproducibility is secured
Audit validates the method. Not meaning.
(3) HRD/CHRO
The board interface
HRD/CHRO becomes the point of accountability.
They bring:
- CEnO insight
- Audit assurance
- Organizational reality
into board deliberations.
HRD/CHRO serves as a steward, not a solo judge.
The tri-layer structure
CEnO constructs meaning. Internal Audit ensures objectivity. HRD/CHRO carries accountability.
This architecture prevents self-validation.
Finance already uses it.
Human capital must replicate it.
In the absence of law, this is the only defensible corporate safeguard.
5. CLOSING: The condition for a true golden age
This is not yet a golden age for HRD/CHROs.
It is a dangerous moment.
The future of HR leadership does not depend on expanded authority, but on the institutionalization of human-capital governance.
Human value must become:
- Structured
- Verifiable
- Board-visible
Only then does influence become legitimacy.
Only then does the golden age begin. https://www.hrfd3.com
Disclaimer
This alert does not criticize individuals, professions, or organizations.
HRD/CHROs on this planet continue to operate with integrity under immense complexity.
This document challenges institutional absence, not professional competence.
It is issued as a warning — not an accusation. (Originally posted on LinkedIn on 2025-10-29)
About Errand Consulting
Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
Learn more → www.hrfd3.com
Is this the beginning of the golden age for HRDs?
― それとも、ガバナンス崩壊の序章なのか？
1. ALERT：いま起きている「勘違いの黄金期」
近年、人的資本が企業価値の中核として注目され、HRD/CHRO（人事部長）やHR領域の存在感は、かつてないほど高まっている。
ハーバード・ロースクールは、公開会社の取締役会におけるHRD/CHROの関与拡大に言及し、人的資本を検討する際の戦略的アドバイザーとしてのHRD/CHROへの期待を示すホワイトペーパーを公表した。 また、CEOの退任・解任に伴うサクセッションにおいて、HRD/CHROの関与が深い企業ほど企業価値の毀損を防げているとする調査レポートも相次いで発表されている。
こうした報告が続くなか、多くのHRD/CHROが「ついに自分たちの時代が来た」と感じているのは不思議ではない。実際、HRD/CHROコミュニティやHR領域を支援するコンサルタントのフォーラムは、この話題で活況を呈している。
しかし、この空気は極めて危うい前提の上に成立している。
もしHRD/CHRO自身が、新たに期待されている役割の本質と、その重さを深く理解した上でこの流れを歓迎しているのであれば話は別である。 しかし現実には、多くのHRD/CHROが「取締役に対するHRBP的な役割が拡張されたのだろう」と、漠然と捉えているのではないだろうか。
これは、危険な誤認である。
私たちの結論から言えば、現状のHRD/CHROにこの役割は荷が重すぎる。 だがそれは、HRD/CHROの能力や人格の問題ではない。 問題は、構造にある。
そもそも、公開会社の取締役会は、法律によって定義された統治機関であり、そこで行われる意思決定はすべてが法的行為である。日常的なビジネスアドバイザリーとは、次元が異なる。
ところが、決定的な事実が見過ごされている。
人的資本を統治するための法律が、存在しないのである。
この法的空白のもとで、
- 「法律がないから自由にできる」
- 「責任はすべてボードにある」
- 「人的資本の最適化について自由に助言できる立場だ」
といった誤解が生まれている。
現実には、現在のHRD/CHROの台頭は、制度も・法的権限も・監査装置も存在しない中での**「暫定的な関与」**にすぎず、きわめて不安定な均衡の上に成り立っている。
その背景には、CEOの権限の拡大がある。 とりわけ役員人事において、取締役会がCEOの提案を検証するための「最も手軽な手段」が、HRD/CHROの関与だったのである。 一方HRD/CHROにとっては、CEOやCFOが独占してきた取締役会へのアドバイザリーラインが開かれたことで、千載一遇の機会に見えたはずである。
2. EVIDENCE：ポスト・エンロンが生んだ「もう一つの空白」
エンロン事件以降、コーポレートガバナンスは、 「個人への信頼」から「法と制度」へと完全に移行した。
CFOは法と会計基準に従い、外部監査を受け、内部統制は義務化され、取締役会は財務情報へ深くアクセスする体制を築いた。財務領域では、監査とガバナンスは制度として完成している。
では、人的資本はどうか。
現実には、
- 監督する法律がない
- 監査基準がない
- 外部監査人が存在しない
- 比較可能な指標がない
- 取締役会への明確な報告線がない
このような状態が放置されている。
仮に取締役会がHRD/CHROの役割拡張に期待しているとすれば、それは法制度が整うまでの暫定的な統治装置をHRD/CHROに担わせているに過ぎない可能性が高い。
それを、健全なガバナンスと呼ぶことはできない。
3. RISK：「黄金期」の裏にあるメルトダウンリスク
現在のHRD/CHROの関与は、期待と同時に深刻なリスクも孕んでいる。
■ HRD/CHROは「善意の共感者」であって、監査人でも法律家でもない
現行のノミネーション委員会は、自ら候補者リストを作成し、そのリストを基に株主総会で新たな取締役が選任されるという、自己循環的な構造を持つ。
にもかかわらず、HRD/CHROは以下の領域について、専門教育を受けていない。
- 取締役会の成立性や独立性の評価
- 人的資本監査の理論
- ガバナンス基準の設計
- 法的中立性の確保
- CEOへの制度的抑止
とりわけ、CEOへの抑止機能は本質的にHRD/CHROの職能ではない。
それにもかかわらず、人的資本という「核燃料」の制御をHRD/CHRO単独に託すことは、制御棒のない原子炉を人力で運転することに等しいと言わざるを得ない。
■ 組織は「人的資本メルトダウン」に晒される
一部では、HRD/CHROの関与がCEOサクセッションに良い結果をもたらしているという報告もある。 しかしこれは短期的な成功、すなわち「ビギナーズラック」である可能性を排除できない。
エンロン以前、人々はCEOとCFOに強大な信頼を寄せていた。 結果はどうなったか。
長期的に見れば、誤った人事判断は、
- 組織文化の崩壊
- 離職の連鎖
- リーダー不在
- 倫理の劣化
を引き起こし、最終的には財務諸表に現れないまま、企業価値を内部から蝕んでいく。
4. ACTION：企業が“いま”できる、現実的な防衛設計
法制度の整備を待っていられない企業は、現行制度の中で、自らを守る仕組みを組み込むしかない。
ERR& が提案するのは、 人的資本に、財務と同じ三層統制構造を与えることである。
① CEnO（Chief Engagement Officer）
組織の「定性的な人的資本」の守護者
CEnOとは、新しい権限ポストではない。 本質は、人的資本の価値を言語化する責任者である。
- 数字に現れない価値（文化・信頼・関係性・暗黙知）を読み取り
- 経営と取締役会が理解できる言葉へ翻訳し
- 人的資本を「資産」として提示する
CEnOは監査人ではなく、統治者でもない。 「人財というアセットの編集者」である。
CFOが定量資本を管理するなら、CEnOは定性資本を可視化する対称的な役割として位置づけられる。
② 内部監査
人的資本レポートの「作り方」を監査する
内部監査は、人を評価しない。 レポートの構造・プロセス・検証可能性を監査する。
- 情報源は適切か
- 判断基準は文書化されているか
- 利害相反は管理されているか
- 再現性はあるか
意味を問わず、作法を問う。 それが監査である。
③ HRD/CHRO
Boardへの「正面窓口」
HRD/CHROは、CEnOのレポートと監査結果を携え、 企業ガバナンスの文脈で人的資本を説明する責任者となる。
統治と現場をつなぐ「窓口」である。
■ この三位一体がもたらすもの
CEnOが価値を言語化し、内部監査がプロセスの客観性を保証し、HRD/CHROが説明責任を負う。
この三位一体は、「言語化した本人がそのまま評価者になる」というお手盛り構造を防ぐための分離設計である。
財務で当然とされている 「作成 → 監査 → 提出」 の構造を、人的資本へ横展開するものである。
法制度が未整備な今、 企業が自らを守るために採り得る現実的な構造解である。
5. CLOSING：黄金期の条件
現在は、HRD/CHROにとって「黄金期」の始まりではない。 むしろ、大きなリスクの淵に、無防備で立たされている局面である。
人的資本の価値が正しく言語化され、 検証可能なプロセスを通じてBoardに届く体制を整え、 その上で、HRD/CHROがスチュワードとして機能する。
それこそが、真のHRD/CHROの黄金期をもたらす条件である。
CEnOが価値を編み、 内部監査が信頼を保証し、 HRD/CHROが説明責任を負う。
この構造なくして、HRD/CHROの黄金時代はない。
HRD/CHROの黄金期は、人的資本ガバナンスの制度化によって、初めて本物になる。 これが、ERR& が伝えたい結論である。
Disclaimer（注記）
本アラートは、特定の個人、職種、企業、または職務を批判・否定することを目的としたものではない。
HRD/CHRO を含む人事責任者が、複雑で困難な環境の中で誠実に役割を果たしていることを、ERR& は十分に認識している。
本稿の目的は、個人の能力や姿勢を論じることではなく、 人的資本ガバナンスにおける制度的欠如という構造問題の可視化にある。
攻撃ではなく、警鐘である。
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