In ERR& Insight Vol 6, we proposed a hypothesis for the age in which AI permeates deep into corporate management and operational productivity directly determines profitability:
“The twin sources of next-generation competitive advantage will be operational productivity and the sustained improvement of engagement levels across the entire corporate group.”
In that context, we introduced the role of the Chief Engagement Officer (CEnO) — a position we believe will become indispensable in the age of human-centric transformation.
The concept was originally inspired by the Boston Consulting Group’s view that “as AI advances, the roles of HRD and CITO will inevitably converge.” But this time, we explore the opposite possibility: What if that convergence does not occur? Would the CEnO still have a place in the management architecture?
Ⅰ. Re-examining the Relationship between HRD and CEnO
The HRD (Human Resource Director) is responsible for maximizing the value of human capital, minimizing risk, and ensuring that the right people and systems are in place to execute strategy. It is, without question, a critical management function.
In theory, HRD is said to stand as one of the “two wheels” supporting the CEO, alongside the CFO. In reality, however, HRDs are seldom treated as equals in the management core. That ideal remains largely a textbook fiction rather than a practical reality.
Ⅱ. HRD in Practice — Always a Step Behind
In global enterprises, many CEOs come from finance backgrounds, but relatively few come from HR.
Why? HRD is seldom invited to the strategic table. They usually appear after the financial plan has been finalized — that is, after the CFO’s review is complete. Their work begins only when budgets are set, and the question becomes how to move people within those limits.
When a strategy fails, the blame soon follows: “Not enough people.” “Insufficient skills.” “Low engagement.”
By contrast, the CFO, though responsible for raising and allocating funds, is not held accountable when a specific initiative runs out of money. The CFO’s accountability is limited to financial efficiency, while the HRD, dealing with human emotions and unpredictability, bears a psychological share of failure that is disproportionate to formal authority.
In this sense, HRD often functions as the CEO’s safety valve — a buffer for managerial risk and emotional fallout.
Ⅲ. The Overloaded HRD — A Symptom of the Missing CEnO
Today’s HRDs oversee recruitment, learning, compensation, system design, and increasingly engagement, well-being, cultural transformation, and leadership development. This excessive functional scope is not a sign of capability; it is a by-product of CEnO’s absence.
In the absence of a CEnO, organizations have pushed “engagement design,” “trust governance,” and “cultural architecture” — all CEnO-like functions — onto HRD’s shoulders.
The result is a structural paradox: HRD must manage systems, culture, emotion, and trust simultaneously, without having either the authority or the conceptual tools to integrate them.
HRD has become a “universal manager” by necessity, yet in reality serves as a mechanism for dispersed accountability.
Ⅳ. Engagement Means Being Ready
We define engagement not as motivation, loyalty, or enthusiasm — but as readiness.
Engagement is the state of being ready to perform one’s role.
It is not an emotion; it is a state of condition. Knowledge, skill, relationships, environment, and self-awareness are synchronized, allowing an individual to execute at any given moment.
The CEnO’s mission is to make this “state of readiness” visible and scalable across the enterprise. When defined this way, engagement moves from the realm of psychology to the realm of strategy.
Ⅴ. The Second Dimension — Mastering Organizational Heat
If engagement represents readiness, then momentum represents energy in motion.
Engagement × Momentum = Organizational Performance
The CEnO is the only executive who manages both. To prepare people (readiness) and direct energy (momentum) -this dual loop enables the organization to perform repeatedly and reliably.
We saw a vivid analogy in the Los Angeles Dodgers during the recent NLCS: Each player was prepared for their role — engaged — and the team as a whole mastered the art of controlling heat, tempo, and momentum. This was not simply morale; it was a systemic management of energy and readiness.
A CEnO does for a company what such a team system does for baseball — translating invisible preparation and emotional temperature into predictable performance.
Ⅵ. Who Should Become the CEnO?
CEnO is not an extension of HR. Its essence is to design the flow of trust and convert human energy into a strategic resource.
In that sense, the ideal candidate is someone who can see people through numbers and numbers through people.
The most natural successor is often the CFO. CFOs understand the circulation of capital and risk; if they can overlay that knowledge with the flow of trust and energy, they become architects of integrated capital — financial and human.
A CFO who transitions into CEnO expands the logic of return from ROI to Human ROI, and may ultimately be the most credible successor to the CEO.
Ⅶ. Placing CEnO on the Board
By positioning the CEnO on the executive board and placing HRD under its domain, the CEO gains complete support for both strategic execution and accountability.
- The CFO ensures financial transparency.
- The CEnO ensures trust and cultural transparency.
Together, they provide the CEO with symmetry — balancing numerical rationality with human resonance.
This dual-support structure also provides two clear succession paths: one through capital (CFO) and another through trust (CEnO).
The CFO governs capital; the CEnO governs trust.
Ⅷ. Conclusion
Even if HRD and CITO never converge, the path from CFO → CEnO → CEO is already realistic.
As enterprises shift their value source from capital to human energy, the CEnO is no longer an optional role — it is a structural necessity for sustainable leadership. (Originally posted on LinkedIn on 2025-10-17)
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- Ⅰ. Re-examining the Relationship between HRD and CEnO
- Ⅱ. HRD in Practice — Always a Step Behind
- Ⅲ. The Overloaded HRD — A Symptom of the Missing CEnO
- Ⅳ. Engagement Means Being Ready
- Ⅴ. The Second Dimension — Mastering Organizational Heat
- Ⅵ. Who Should Become the CEnO?
- Ⅶ. Placing CEnO on the Board
- Ⅷ. Conclusion
- ERR& Insight Vol.6 番外編（改訂版）
ERR& Insight Vol.6 番外編（改訂版）
CEnOという欠落したピース ― CEOアカウンタビリティを完成させる経営構造
Ⅰ. 序章
ERR& Insight Vol.6では、AIが企業経営の奥深くに入り込み、オペレーションの生産性が収益性を直接左右する時代を前提として、次の仮説を提示した。
「次世代の競争優位の二つの源泉は、オペレーションの生産性と、企業全体のエンゲージメントレベルの持続的な向上である。」
この文脈の中で、私たちは**チーフ・エンゲージメント・オフィサー（CEnO）**という新しい経営職を提案した。 それは、人間中心の変革（Human-Centric Transformation）の時代に不可欠な存在になると考えている。
この構想はもともと、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が示した 「AIの進展により、HRDとCITOの役割は必然的に融合していく」という見解に着想を得たものである。 しかし今回私たちは、あえてその逆の可能性を探る。 ――もしその融合が起こらなかったとしたら？ CEnOという役割は、それでもなお経営アーキテクチャの中に存在し得るのだろうか？
Ⅱ. HRDとCEnOの関係を再考する
HRD（Human Resource Director、人事部門長）は、人材という資本の価値を最大化し、リスクを最小化し、戦略実行に必要な人と仕組みを整える責任を負っている。 それは疑いなく重要な経営機能である。
理論上、HRDはCFOと並んでCEOを支える「二つの車輪」の一つとされている。 しかし現実には、HRDが経営の中枢でCFOと対等に扱われることはほとんどない。 その理想像は、実際よりもむしろ「教科書上の虚構」と言える。
Ⅲ. 現実のHRD ― 常に一歩遅れて登場する存在
グローバル企業のCEOのキャリアをたどると、多くは財務出身だが、HR出身者がCEOになる例は極めて少ない。
なぜだろうか？ それは、HRDが戦略立案のテーブルに招かれることがほとんどないからである。 HRDが登場するのは、財務計画――つまりCFOレビューが終わった後であり、 すでに予算が確定した段階で「その限られた枠内でどう人を動かすか」というフェーズから仕事が始まる。
そして戦略が失敗すると、すぐにこうした非難がやってくる。 「人が足りない」「スキルが不足している」「エンゲージメントが低い」と。
一方、CFOは資金の調達と配分に責任を負っているものの、特定の戦略で資金が不足しても直接的な責任を問われることはない。 CFOのアカウンタビリティはあくまで「資本効率」に限定される。
しかしHRDは「人」という感情と不確実性を伴う資産を扱うため、 形式的な権限に見合わない「心理的責任」を背負う構造にある。
つまり、HRDはしばしばCEOの「安全弁」として機能し、 経営上のリスクや感情的負荷を吸収する存在になっている。
Ⅳ. 多機能化したHRDは、CEnO不在の副作用である
今日のHRDは、採用、育成、報酬、制度設計に加え、 エンゲージメント、ウェルビーイング、文化変革、リーダーシップ開発までを担っている。
この過剰な職務範囲は能力の証ではなく、CEnO不在の副作用である。
CEnOがいない企業では、「エンゲージメント設計」「信頼のガバナンス」「文化のアーキテクチャ」といった 本来CEnOが担うべき領域をHRDがすべて抱え込んでいる。
その結果、HRDは「制度・文化・感情・信頼」という異なる４つの軸を同時にマネジメントしなければならず、 それを統合する権限も理論も持たないという構造的パラドックスに陥っている。
HRDは必要に迫られて“万能マネージャー”となったが、 実際には責任を分散させる仕組みとして機能している。
Ⅴ. エンゲージメントとは「準備ができている状態」である
私たちはエンゲージメントを、モチベーションやロイヤルティ、熱意とは異なるものとして定義する。
エンゲージメントとは、役割を果たすための準備が整っている状態である。
それは感情ではなく、状態である。 知識、スキル、関係性、環境、自己認識――これらが同期し、 いつでも即時に成果を出せるコンディションにあることを意味する。
CEnOの使命は、この「準備が整った状態」を企業全体で可視化し、 持続的にスケールさせることにある。
このように定義した瞬間、エンゲージメントは心理学の領域から戦略の領域へと移行する。
Ⅵ. 第2の次元 ― 組織の「熱量」を操る
エンゲージメントが「準備」であるなら、**モメンタム（熱量）**は「動き出す力」である。
エンゲージメント × モメンタム ＝ 組織パフォーマンス
CEnOは、この二つ――「準備」と「熱量」――を同時に扱う唯一の経営職である。 準備を整え、エネルギーを方向づける。 この二重のループこそが、再現性のある成果を生み出す。
その象徴的な例が、今季のNLCSにおけるロサンゼルス・ドジャースだ。 すべての選手が自らの役割に対して「準備ができており（Engaged）」、 チーム全体が熱とテンポを制御していた（Momentum）。 それは単なる士気の高さではなく、エネルギーと準備を組織的にマネジメントする仕組みだった。
企業においてCEnOが果たす役割は、 このチームマネジメントと同様に、目に見えない「準備」と「温度」を再現可能なパフォーマンスへと転換することにある。
Ⅶ. 誰がCEnOになるべきか
CEnOは人事の延長ではない。 その本質は、信頼の流れを設計し、人間のエネルギーを経営資源に変換することにある。
したがって、理想的な候補者は「人を数字で見て、数字を人で見る」ことができる人物である。
私たちは、その条件を最も自然に満たすのはCFOだと考える。 CFOは資本とリスクの循環構造を理解しており、 そこに信頼とエネルギーの流れを重ねることができるなら、 財務資本と人的資本を統合する経営アーキテクトになれる。
CFOがCEnOへと転じるとき、 リターンの論理はROIからHuman ROIへと拡張され、 最終的にはCEOへの最も信頼される後継ルートとなるだろう。
Ⅷ. ボード上にCEnOを置く
CEnOを経営ボードに配置し、その配下にHRDを置くことで、 CEOは戦略実行とアカウンタビリティの両面で完全なサポートを得ることができる。
- CFOは財務の透明性を担保し、
- CEnOは信頼と文化の透明性を担保する。
この二者がCEOを支えることで、経営は「合理」と「共鳴」の両立を果たす。
さらに、この構造は企業に二つの明確な後継ルートを提供する。 ひとつは資本（CFO）を通じて、もうひとつは信頼（CEnO）を通じてである。
CFOは資本を統治し、 CEnOは信頼を統治する。 その交点に次のCEOが現れる。
Ⅸ. 結論
たとえHRDとCITOが統合されなくても、 CFO → CEnO → CEOというキャリアパスはすでに現実的である。
企業が「資本」から「人間のエネルギー」へと価値の源泉を移行させる時代において、 CEnOという役割はもはや選択肢ではなく、持続的リーダーシップのための構造的必然である。
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