In Part 1, we concluded that the instability of HR Operations has been driven by excessive expectations placed on HRIS solutions and external consultants. At the same time, this conclusion revealed another uncomfortable truth: HR Operations—particularly as the system-owning and operating function—has not fully exercised its role at the point of HRIS implementation.
Historically, HR Operations has approached HRIS implementation from a direction almost opposite to that of Strategic HR.
The primary objectives have been clear and rational:
- Improving user convenience
- Enhancing internal operational efficiency
- Justifying system investments through cost–benefit logic
HRIS implementations were driven by these priorities.
However, as described in Part 1, the results have not aligned with expectations.
While omnichannel workflow systems have undeniably improved user accessibility, overall productivity has not improved to the same degree. In many cases, the increase in required input fields has actually expanded operational workload, and HR Ops processing effort has not been reduced.
Why did this happen?
The first and most fundamental reason is this: the scope of ownership and accountability of HR Operations was never redefined at the time of HRIS implementation.
HRIS discussions tend to focus on:
- Which package to select
- How much functionality to implement
- How to configure workflows
What is rarely addressed is a more basic question:
Who takes end-to-end responsibility after the system goes live?
In theory, this responsibility should sit with HR Operations. In practice, it is far more complicated.
Since HRIS architectures have shifted toward SaaS-based models, the scope of ownership and accountability has become increasingly blurred.
SaaS simplifies operations—but it also obscures responsibility.
- The application belongs to the vendor
- The data resides in the cloud
- Implementation is driven by consultants
- Day-to-day operations are handled by HR
Within this fragmented structure, no single party naturally assumes ownership of the whole.
As a result, when issues arise, the first question asked is often “Who (or what) went wrong?” rather than “Who owns this outcome?”
Yet HR Operations does not require a perfect system or advanced features. What it truly requires is a clearly defined, accountable owner willing to take responsibility for the entire outcome.
In reality, HR Ops inevitably becomes that owner, while lacking a clearly defined understanding of where its responsibility begins and ends.
At its core, HR Operations performs a role very similar to that of Finance: record-keeping.
That is, recording correct information, in prescribed ways, with consistency and integrity.
In this respect, HR Ops shares a fundamental structural similarity with Accounting.
Based on properly recorded data, HR Operations delivers compliant processes aligned with labor laws, employment contracts, and internal HR policies. Payroll, performance reviews, transfers, workforce placement, and employee relations all depend on accurate data and well-governed processes.
Therefore, the primary requirement of HR Operations is not efficiency or convenience. It is the delivery of correct HR services based on correct data.
For this reason, HR Operations must own three things explicitly:
- Service delivery itself
- The data that enables it
- The processes that govern it
In other words:
HR Operations is the accountable owner responsible for continuously sustaining correct HR services through correct data and processes.
This understanding should be firmly established before any discussion of an HRIS implementation begins. It may sound obvious—but in practice, it is often overlooked.
In reality, when HR Ops adopts SaaS-based systems, ownership awareness frequently weakens.
This is inherent to SaaS architectures: business processes must adapt to system design.
What does this imply?
It means that ownership is quietly transferred to system logic, without deliberate intent.
This is precisely why HR Operations must resist delegating ownership too far into the system. This risk is far more common—and far more dangerous—than it appears.
So far, this discussion has focused on traditional HR Operations domains:
- Delivering accurate HR services and reports to all employees on time
- Reporting outcomes to Finance and external authorities in prescribed formats
In these areas, ownership and accountability have historically been relatively clear.
Where responsibilities are clearly defined, system automation combined with BPO can effectively reduce workload without compromising quality.
However, once we move into the domain of Talent Management Systems, the situation changes dramatically.
Traditionally, HR departments have acted as policy administrators and process operators—but not as data owners.
This structural reality has remained unchanged even as systems have become more sophisticated and cloud-based.
The typical configuration looks like this:
- Performance and career data are owned by line managers and employees
- Compensation decisions ultimately reside with the CFO
- HR confirms outcomes and issues formal notifications
In other words, HR has not owned decisions, nor the data itself— only the processing and communication of results.
When Talent Management Systems automate this structure in the cloud, the consequences are predictable.
Systems function correctly. Workflows complete as designed.
Yet no one can clearly answer:
- Who owns this data?
- Who is accountable for this judgment?
The visibility of responsibility rapidly disappears.
SaaS-based Talent Management Systems also have another structural limitation: the inability to create reports flexibly beyond predefined dashboards.
Default dashboards support routine monitoring, but they are poorly suited for:
- Strategic reframing
- Hypothesis-driven analysis
- Context-specific decision-making
In addition, SaaS systems generally struggle with deep data integration across platforms.
This is not a new problem. Structurally, it mirrors the challenges faced by SAP-based core systems thirty years ago.
As a result:
- Data remains siloed
- Analysis is constrained by dashboards
- Strategic questions are answered manually—often by HR Ops and HRBPs working late into the night
Despite this reality, cases in which ownership and accountability for Talent Management processes are explicitly redefined at HRIS implementation remain rare.
Consequently, HR Operations is left as the system owner after the fact, absorbing all accountability without the authority or structural clarity to match.
There is no alternative owner. And in this domain, BPO is rarely a viable solution.
At this point, one conclusion becomes unavoidable:
The more HRIS investment progresses within the Talent Management domain, the more chaotic HR Operations becomes—unless ownership and accountability are structurally redefined.
Is there a way forward?
That question leads directly to Part 3. (Originally posted on LinkedIn on 2026-01-17)
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HR Operations Nightmare (Part.2)
定義されなかった責任の範囲
―― なぜ HR Ops は不安定になり続けたのか
第一部では、 HR Ops が不安定になり続けてきた原因を、 HRIS とコンサルタントに対する過度な期待と依存にあると結論づけた。
それは同時に、 人事部門、とりわけシステムの運用所管部門である HR Operations が、 HRIS 導入時に本来果たすべき機能を十分に果たしてこなかった という事実を示している。
これまで HR Operations は、 Strategic HR とは 真逆のアプローチでシステム導入を進めてきた。
すなわち、
- すべてのユーザーの利便性
- 自部門の生産性向上
- システム投資に対する費用対効果
これらを最優先課題として、HRIS の導入が行われてきた。
しかし、その結果は第一部で描いた通り、 必ずしも当初の思惑どおりにはなっていない。
確かに、 オムニチャネルでアクセス可能なワークフローシステムの導入により、 ユーザーサイドの利便性は向上した。
一方で、 入力項目の増加による全体としての生産性、 そして HR Ops 側のデータ処理工数が削減されたかというと、 そうではない例が数多く存在する。
では、その理由は何なのか。
第一に挙げられるのは、 HRIS 導入時に HR Operations のオーナーシップとアカウンタビリティが 再定義されてこなかったという点である。
HRIS 導入の議論では、 どのパッケージを選ぶか、 どこまで機能を実装するか、 といった話が先行しがちだ。
しかしその前に置かれるべき問い、 「HRIS 導入後、全体の責任を誰が引き受けるのか」 については、十分に議論されていない。
本来であれば、その主体は HR Ops であるべきだ。 しかし、現実はそう単純ではない。
特に HRIS の主流が SaaS アプリケーションへと移行して以降、 このオーナーシップとアカウンタビリティは、 以前にも増して曖昧になっているケースが散見される。
SaaS は「運用を簡単にする」一方で、 責任の所在を見えにくくする。
- アプリケーションはベンダーのもの
- データはクラウド上にある
- 導入はコンサルタントが進める
- 運用は人事部門が担う
こうした分業構造の中で、 全体を引き受ける主体が不在になりやすい。
結果として、 問題が起きたときにまず問われるのは 「誰が（何が）悪いのか」であり、 「誰が引き受けるのか（誰の責任なのか）」は後回しになる。
だが HR Operations において本当に必要なのは、 完璧なシステムでも、高度な機能でもない。 最終的に引き受ける覚悟を持つ責任主体である。
HR Ops は、 当然にその主体にならざるを得ない。 しかし当の HR Ops 自身が、 その責任範囲を明確に認識できていないのが実情である。
そもそも HR Operations は、 経理と同様に レコードキーピングの機能を担っている。
すなわち、 正しい情報を、 定められた方法で、 正しく記録すること。
この一点において、 HR Ops は経理部門と極めてよく似た性質を持っている。
そして、このようにして蓄積されたデータを基に、 各種法令、雇用契約、人事諸制度に則ったプロセスを コンプライアントに運用することで、 HR Ops のコア業務である人事サービスはデリバリーされている。
給与、評価、異動、配置、労務対応―― それらはすべて、 正しいデータと正しいプロセスの上に成り立っている。
したがって HR Operations において、 まず一義的に求められるのは、 正しいデータに基づいた、正しい人事サービスである。
だからこそ HR Operations には、
- サービスデリバリーそのもの
- それを生み出すデータ
- それを動かすプロセス
この三つに対する 明確なオーナーシップが求められる。
言い換えれば HR Operations とは、 「正しい人事サービスを、 正しいデータとプロセスによって、 継続的に成立させる責任主体」なのである。
このことを明確に認識した上で、 HRIS 導入の議論に入るべきである。
しかし実際には、 多くの HR Ops が SaaS アプリケーションを導入する際、 このオーナーシップに対する意識は曖昧になりがちである。
それは SaaS の本質として、 業務をシステムに合わせる必要があるからだ。
これは何を意味するのか。 すなわち、 オーナーシップの一部が、 知らないうちにシステム側へ移譲されている ということである。
ここで必要なのは、 オーナーシップをシステムに過度に委ねないことだ。 この点は、意外なほど見過ごされている。
ここまで述べてきた内容は、 従来の HR Operations における役割を前提としている。
すなわち、
- すべての社員に正しい人事サービスとレポートを 正しい形で、タイムリーに届けること
- その結果を、経理や外部機関に 定められた形式で報告すること
この領域においては、 HR Operations のオーナーシップとアカウンタビリティは 比較的明確であった。
この前提を明確に認識し、 システムで何を行い、 人が何を引き受けるのかを定義できれば、 BPO を活用することで、 業務品質を損なうことなく HR Ops はその責任を果たすことが可能となる。
しかし、 話が タレントマネジメントシステムの領域に入ると、 状況は一変する。
多くの企業において、 従来の人事部門は 「制度の管理者」であり、 「プロセス運用のオーナー」ではあっても、 データそのもののオーナーではなかった。
そして、 システムが高度化・クラウド化しても、 この構造はほとんど切り替わっていない。
典型的な構図はこうである。
- パフォーマンスデータやキャリア情報のオーナーは ラインマネージャーと本人
- 昇給や報酬水準の最終決定権は CFO
- 人事部門は、評価結果に基づき 新しい給与額を確認し、レターを発行する
つまり人事は、 判断の主体でも、 データの最終オーナーでもなく、 結果を処理・通知する役割に留まってきた。
この状態のまま、 タレントマネジメントシステムが導入され、 すべてがクラウド上で自動化されると、何が起きるのか。
誰が、どのデータに責任を持ち、 どの判断が、どこで行われたのか。 その全体像が、急速に見えなくなっていく。
システムは正しく動いている。 ワークフローも完結している。
しかし、
「誰がこのデータのオーナーなのか」 「誰がこの判断を引き受けているのか」
その問いに、 明確に答えられる人はいなくなる。
さらに、SaaS 型タレントマネジメントシステムには、 もう一つ見過ごされがちな欠点がある。
それは、 定点観測的に設計されたデフォルトのダッシュボード以外のレポートを、 自由に作成することが極めて難しいという点である。
日常的なモニタリングには十分だが、 戦略テーマに応じて切り口を変えたり、 仮説検証型の分析を行ったりすることは難しい。
さらに SaaS システム全般に共通する弱点として、 他システムとのデータ連携が不得手であることも挙げられる。
この状況は、 本質的には 30 年前の SAP が抱えていた構造と同じである。
その結果、 データはシステム内に閉じ、 分析はダッシュボードに限定され、 戦略的な問いに対する回答は、 HR Ops と HRBP が手作業で作ることになる。
HRIS 導入時に、 タレントマネジメント領域の業務における オーナーシップとアカウンタビリティを 再定義する例は、依然として少ない。
その結果、HR Ops は システムの管轄部門として、 後からすべての責任を引き受ける立場に置かれている。
ほかに引き受け手はいない。 そして、この領域で使える BPO ベンダーは、 ほとんど存在しない。
ここまで読み進めてくると、 タレントマネジメント領域で HRIS 投資が進めば進むほど、 HR Ops の業務はカオス化していくことが理解できる。
それでは、この領域における打開策はあるのだろうか。
―― それが、第三部で扱うテーマである。
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