In Part 2, we reached a clear conclusion: the more investment is poured into HRIS—particularly in talent management—the more chaotic HR Operations tends to become.
The reason is equally clear.
No one was willing to confront the growing misalignment between the nature of the data handled by HRIS and the historically expected ownership and accountability of HR Operations.
Or more precisely, people noticed—but chose not to look.
HR Ops noticed. CEOs, CFOs, and HRBPs chose not to.
There is no doubt that HRIS serves as a critical reference point for decision-making in Strategic HR.
Organizations rely on data to run PDCA cycles and make continuous decisions. HRIS is expected to provide that data.
However, there is a fundamental difference between HR data and the financial or operational KPIs traditionally used in management monitoring.
That difference lies in the non-continuity of HR data.
Most HR data is qualitative. It relies heavily on human judgment, interpretation, and subjective input.
As a result, what is “correct” is rarely clear-cut.
Pulse survey results, for example, provide snapshots at fixed points in time, but there is often no direct causal relationship between one result and the next.
Moreover, many of the factors influencing those results exist outside the HRIS itself.
Financial data can be externally audited and verified. By contrast, much of the data generated by HR systems is qualitative and cannot be independently validated by third parties.
This lack of verifiability has been overlooked for more than two decades.
One reason is that decision-making has relied almost exclusively on the most recent, overwritten data. Another is that HR data has not historically been treated as part of corporate performance disclosure.
The widespread adoption of SaaS-based talent management systems has only amplified this ambiguity.
Data is entered. Systems function as designed.
Yet one question remains unanswered:
Who is responsible for how this data is used?
In many HRIS implementation projects, a familiar pattern repeats itself.
Consultants take responsibility for configuring the system according to requirements. HR Operations takes responsibility for ensuring that all required data fields are populated once the system goes live.
But no one takes responsibility for how that data is used in management decision-making.
HRIS dashboards often look impressive at first glance. Later, HRBPs realize that “this report is not usable.”
As a result, vaguely timestamped data is forcibly combined in spreadsheets, and makeshift reports are produced through a fragile, manual process.
Given that human capital management is still in a transitional phase, this situation should have been anticipated.
Yet in practice, excessive reliance on vendors and consultants meant that HR functions themselves failed to redesign ownership of HR data and accountability for its use.
This, in our view, is the root cause.
If this were thirty years ago, in the era of legacy systems, database capacity and data volume were directly tied to cost. Data usage had to be clearly defined in advance—who would use what data, and for what purpose.
In today’s cloud-based, SaaS-driven HRIS environment, data fields and data volume are effectively unlimited and largely decoupled from cost.
This sense of abundance often pushes reporting design to the back burner.
Only later do organizations realize how difficult it is to understand where data is stored, how it is structured, and how it can be combined for meaningful reporting.
To break this long-standing negative cycle of system implementation, we propose one clear direction:
establishing a new Center of Excellence (COE) within HR dedicated to human capital reporting.
This COE should:
- Engage from the HRIS requirements-definition stage
- Work closely with corporate planning and finance
- Lead reporting and BI design
Positioned at the intersection of HR, IT, and management control, this COE integrates existing data to produce management-grade people reports.
It is natural to position this COE as an advisory function under HRD, just like other COEs.
Only HRD can assume accountability for HRIS investments, coordinate HR Ops and HRBPs, and credibly speak to management using people data.
With this COE in place, organizations can define—at the same level of rigor as financial data:
- Which data should be collected within HRIS
- Which data should be generated outside HRIS
- The role and limits of dashboards
- Where responsibility for data governance resides in the field
Considering the likelihood that qualitative HR data beyond payroll may eventually become subject to internal audit, this COE forms an indispensable foundation.
More importantly, this structure redefines HR Operations itself.
HR Ops moves from being outside Strategic HR to becoming a core function that enables its very existence.
HR Ops does not formulate a strategy. But it is the only function that can guarantee the integrity of the data on which the strategy depends.
Does establishing such a COE solve every problem?
No.
The final responsibility remains:
using those reports to participate in the formulation of business strategy.
This responsibility cannot be delegated to a COE, HR Ops, or HRBPs.
It belongs to HRD alone.
Historically, HRD’s role in Strategic HR has been ambiguous— supporting HRBP recommendations based on imperfect reports, following COE assertions, or occasionally pushing through personal judgment at risk.
That is no longer sufficient.
Strategic HR is not a concept. It is not a slogan.
HR’s resolve is to engage in management using accurate data and well-defined structures.
And the foundation of that resolve is built—and sustained—by HR Operations. (Originally posted on LinkedIn on 2026-01-24)
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HR Operations Nightmare (Part.3)
Strategic HR Evolutionへ向けて
― HRIS を「基盤」に戻すという覚悟
私たちは第二部において、 HRIS のタレントマネジメント分野への投資が進めば進むほど、 HR Operations はカオス状態に陥っていく という結論に至った。
その理由は明確である。
HRIS が取り扱うデータの性質と、 HR Ops がこれまで組織として求められてきた 業務のオーナーシップとアカウンタビリティが、 静かに乖離し始めていたことに、 誰も正面から向き合わなかったからだ。
いや、正確に言えば、 気づいてはいたが、気づかぬふりをしていた と言うべきかもしれない。
気づいていたのは HR Ops だけであり、 気づかぬふりをしていたのは CEO であり、CFO であり、HRBP たちであった。
HRIS が Strategic HR における 意思決定の重要な拠り所であることは、疑いの余地がない。
データに基づき PDCA を回し、 継続的に意思決定を行っていく。 そのためのデータを提供するのが HRIS である。
しかしここには、 会計データや業務 KPI を用いた 従来の経営モニタリングとは 決定的に異なる点が存在する。
それが、データの非連続性である。
人事データの多くは定性的であり、 その大半が人間の思考や判断に基づくインプットに依存している。
何が「正しい」のかは、 常に曖昧にならざるを得ない。
例えばパルスサーベイの結果は定点観測ではあるが、 前回と今回の結果の間に 明確な因果関係が存在するとは限らない。
しかも、その結果に影響を与えた要因の多くは、 HRIS の内部に存在していないことがほとんどである。
会計データは外部監査によって検証可能である。 しかし、人事システムから生まれる多くのデータは、 定性的であり、第三者による検証ができない。
この 「検証不能性」 は、 20年以上にわたって見過ごされてきた。
その理由の一つは、 常に上書きされた最新データをもとに 意思決定が行われてきたこと。 もう一つは、 人事データそのものが 企業パフォーマンスの開示対象ではなかったことである。
SaaS 型タレントマネジメントシステムの普及は、 この曖昧さをさらに拡大させた。
データは入力され、 システムは正しく動いている。 しかし、
「誰がこのデータの使われ方に責任を持つのか」
この問いは、 どこにも定義されていない。
多くの HRIS 導入プロジェクトで繰り返されるのは、 コンサルタントは要件通りの設定に責任を持ち、 HR Ops はシステム稼働後、 すべてのデータ項目の入力完了に責任を持つ、 という構図である。
しかし、 そのデータをどう経営判断に使うのかについて、 誰も引き受けていない。
HRIS のダッシュボードは一見魅力的に見える。 だが HRBP は後になって 「このレポートでは使えない」と気づく。
結果として、 発生時点が曖昧なデータを スプレッドシート上で無理やり組み合わせ、 即席のレポートを 綱渡りのように作成することになる。
人的資本経営が過渡期にある以上、 この状況はある程度予測されていたはずだった。
しかし実際には、 ベンダーやコンサルタントに依存しすぎた結果、 人事部門自身が、 データのオーナーシップと その活用に対するアカウンタビリティを 再設計できなかった。
これこそが、 私たちが考える根本原因である。
もしこれが30年前のレガシーシステムの時代であれば、 データベース容量やデータ種類は コストに直結しており、 「誰が、何のために使うデータなのか」は 事前に厳密に定義されていた。
しかし、 現代のクラウド型 SaaS HRIS では、 データ項目もデータ量もほぼ無制限で、 コストの影響をほとんど受けない。
その安心感ゆえに、 レポーティング設計は後回しにされがちである。
結果として、 画面に表示されるデータが どこに格納され、 どのデータと組み合わせられるのかを 後から理解しようとして、 初めてその困難さに直面することになる。
この長年繰り返されてきた 負のシステム導入サイクルを変えるための 一つの方向性として、 私たちは 人的資本経営のための新しい COE を HR の中に設けることを提案する。
この COE は、
- HRIS の要件定義段階から関与し
- 経営企画・財務部門と連携しながら
- BI を含めたレポーティング設計を主導する
人事・IT・経営管理が重なる領域に立ち、 既存データを統合して 経営に耐える人材レポートを生み出す役割を担う。
この COE は、 他の COE と同様に HRD の諮問機関として位置づけるのが自然である。
HRIS 投資の説明責任を負い、 HR Ops と HRBP を束ね、 経営に対して人のデータを語れるのは、 HRD しかいないからだ。
この COE の存在によって、
- HRIS で集めるべきデータ
- HRIS 外で生成すべきデータ
- ダッシュボードの役割
- 現場におけるデータ管理責任
これらを、 会計データと同等のレベルで整理することが可能になる。
将来的に、 給与データ以外の定性的な人事データが 内部監査の対象となる可能性を考えても、 この COE は不可欠な基盤となる。
さらに重要なのは、 この COE によって HR Ops 自身が Strategic HR の外側から、 その成立を支える機能の一部へと再定義される という点である。
HR Ops は戦略を語る部門ではない。 しかし、 戦略に使われるデータの正しさを保証する 唯一の基盤である。
では、 この COE を設置すれば すべての問題は解決するのだろうか。
答えは否である。
最後に残る責任は、 そのレポートを使って、 経営戦略の立案に関与することである。
これは、 COE でも HR Ops でも HRBP でもなく、 HRD にしか引き受けられない役割である。
これまで Strategic HR における HRD の役割は、 曖昧なレポートに基づき HRBP のレコメンデーションを補佐すること、 COE の主張に従うこと、 あるいはリスクを取って 自らの判断を通すことを ケースバイケースで行うことに留まっていた。
しかし、 これからの Strategic HR は概念でもスローガンでもない。
人事が、 正確なデータと明確な構造に基づくレポーティングを用いて、 経営に関与する覚悟そのものである。
そして、 その基盤を担うのが HR Operations なのである。
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