At Errand Consulting, we have introduced MEND as a way to restore organizational resilience that is gradually being lost in the DX–AI era. In our ERR& Insight series, we have discussed how MEND can be embedded into organizational structures and governance.
At its core, however, we see MEND as something more fundamental.
MEND is a way of thinking that normalizes human cognitive mechanisms and brings them back to where they must be.
By nature, MEND is more effective at the organizational level—at making organizational meta-cognition visible. When individuals want to apply MEND to themselves, eliminating bias can be challenging.
And yet, there is one group for whom MEND becomes indispensable.
Leaders.
Through the following case, we aim to explore why individuals who step into leadership roles require MEND. Let us return once again to Aki Tanaka, Chief Engagement Officer (CEnO) of Solveris Electronics.
**CEnO Aki Tanaka
— She stopped, Just Before Day 100**
For Solveris Electronics, Vision X was not just a mid-term management plan. It was a declaration to transform the company’s business structure—and its symbolic move was a major acquisition.
Founded 70 years ago, Solveris Electronics had long enjoyed stable performance. In recent years, however, cracks had begun to appear: rising turnover among mid-level employees, slower development cycles, and longer lead times caused by overseas production shifts.
To realize Vision X, CEO John Smith identified “revitalizing organizational energy” as the company’s top priority and appointed Aki Tanaka, then Head of Corporate Planning, as the firm’s first Chief Engagement Officer (CEnO).
While driving organizational restructuring in her new role, Tanaka also led the acquisition of emerging semiconductor company TWK, the core strategic initiative of Vision X, and the launch of the new entity TWK–Solveris Micro Technologies (TSMT).
The goal was clear: leveraging TWK’s power semiconductor technology and integrated system LSI to accelerate Solveris’ entry into aerospace inspection systems—an industry it had never been able to access before—and to secure a decisive competitive advantage.
Originally, Tanaka had been slated to become CEO of TSMT. Instead, John Smith concluded that enterprise-wide readiness mattered more—and appointed her CEnO.
Notice | The Signal Did Not Appear in the Numbers
December 29, 2024. Three months had passed since TSMT’s establishment. January 1, 2025—Day 100—would mark both the integration milestone and the start of a new fiscal year.
On the surface, everything seemed to be fine.
No key TWK engineers had left. The first development sprint had begun. The organizational structure was in place, audits were complete, and external consultants had exited.
KPIs showed no anomalies. Engagement scores were within expectations. The team’s morale was high.
And yet, after her regular progress review with TSMT CEO Michael Jones, Tanaka remained seated, her documents closed.
A question lingered:
“Is it really okay to move into Day 100 like this?”
Nothing was delayed. No resistance was visible.
Still—
Her confidence that the organization was truly “with her” felt weak.
The Fork in the Road
She had every reason not to stop.
Schedules were tight. Executives expected forward momentum. Day 100 was symbolic—and January 1 marked the official launch of Vision X.
“Stopping now based on a personal feeling makes no sense.”
That would have been the easy choice.
But that night, Tanaka stopped preparing the next day’s materials.
Mitigate | Loosening the Decision Circuit
She recalled words once shared by a consultant who had introduced her to MEND:
The human subconscious always points in the right direction. Beginner’s luck is not luck—it is intuition working before knowledge shuts it down.
Tanaka was not stopping the project. She was not consulting anyone.
She just released the switch that had kept her making decisions continuously—something unimaginable when she led strategic planning.
She closed the dashboards, stepped away from the numbers, and decided: “Tomorrow, I will not conclude.”
She drafted emails to John Smith and Michael Jones suggesting a meeting change—then did not send them.
What she needed was not rest.
It was intentional cognitive space to prevent overload.
Encourage | Allowing Herself to See
Reviewing her past decisions, she noticed something.
They were based almost exclusively on plans, KPIs, and executive logic. Other signals had been unconsciously filtered out.
She recalled the early integration briefing. After explaining Vision X, questions focused on systems, evaluations, and placements.
At the time, she had concluded:
“Details can wait. First, they need to believe in the whole.”
Textbook-correct.
But in hindsight, she had stepped forward without fully checking the organization’s temperature.
The issue was not an overlooked risk.
It was that readiness for change was uneven, and she had chosen not to look at it.
Decide | Not Stopping, but Repositioning
Tanaka made her decision.
Day 100 would not be delayed. The project would not be rolled back.
But Day 100 would no longer be regarded as completion.
The next meeting would shift from final reporting to a Vision X Day 1 kickoff—a space to surface unease rather than celebrate outcomes.
Michael Jones would lead it.
Restart | Back in the Right Position
Day 100 arrived.
The official message was released as planned.
Tanaka did not take center stage. Instead, she spent time in small dialogue sessions—conferences—listening.
Results were not immediate.
But the atmosphere changed.
The unease she had felt that night was gone.
This experience later became the foundation of Solveris’ company-wide MEND Conferences.
What This Case Shows
Aki Tanaka did not decide the success or failure of the M&A.
What she did was simpler—and far more important.
She brought herself back to a position where judgment still worked.
Had she dismissed that signal as fatigue or hesitation, Day 100 might have regarded successful—only for distortion to surface around Day 200, a familiar M&A pattern requiring consultants to be called back in.
Day 100 runs on rails drawn by consultants. After that, organizations must judge for themselves.
Leaders are human. Decision quality—and resilience—depend on whether they can sense subtle misalignment in themselves.
MEND is not only an organizational mechanism but also a principle that keeps decision-makers on track.
**TIPS OF MEND FOR LEADERS
Key Step: ”Do Not Ignore the Signal”
When things are going well, signals like these are easily postponed:
- Something feels unfinished
- A decision was made with resolve, not conviction
- Confidence that “people are with us” feels thin
At that moment, there are always two choices:
- Dismiss it as busyness
- Stop and check
MEND recommends the latter.
MEND Self-Check
What Tanaka did was simple:
- Pause a decision
- Slow down the judgment circuit
- Observe the signal without forcing an answer
- Decide whether to change—or deliberately not change—course
That is all.
For leaders, what matters is not what the signal is— but how they choose to engage with it. (Originally posted on LinkedIn 2025-12-26)
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Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
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ERR& TIPS｜MEND How to Keep Yourself in the Right Position ― 自分を「判断が成立する位置」に保つために
私たち Errand Consulting は、MEND を DX–AI 時代に失われつつある組織のレジリエンスを回復するための一つの考え方として紹介してきた。 また、MEND をどのように企業の中で仕組化し、組織運営に落とし込むかについても、これまでの ERR& Insight シリーズで論じてきた。
しかし、私たちが考える MEND の本質は、もう少し根源的なところにある。
MEND とは、人間の認知メカニズムを正常化し、判断が成立する本来の位置に立ち戻るための思考原理である。
本来、MEND は個人よりも 組織のメタ認知を可視化することに向いている。 個人が自らに MEND を適用しようとすると、どうしてもバイアスを完全に排除することが難しいからだ。
それでもなお、個人にとってこそ MEND が不可欠になる人間が存在する。
それが、リーダーである。
以下のケースを通じて、私たちは 「なぜリーダーという役割に就いた個人に MEND が必要なのか」 を考えてみたい。ここで再び、ソルベリス電子の Chief Engagement Officer（CEnO）、田中 明氏に登場してもらおう。
CEnO 田中 明
― Day100 の手前で、彼女は一度立ち止まった**
ソルベリス電子にとって Vision X は、単なる中期経営計画ではなかった。 それは事業構造そのものを変える宣言であり、その象徴が企業買収だった。
創業70年の精密機器メーカーであるソルベリス電子は、長年にわたり安定した業績を維持してきた。 しかし近年、中間層の離職率上昇、開発サイクルの遅延、海外生産シフトによるリードタイムの増大といった課題が顕在化していた。
CEO ジョン・スミスは Vision X を実現するため、 「組織の活力回復」を最優先課題と位置づけ、 当時経営企画部長であった 田中 明（Aki Tanaka）を、初代 Chief Engagement Officer（CEnO）に任命した。
田中は、新たな役割として組織構造改革を推進する一方、 自らが策定した Vision X の中核戦略である 新興半導体メーカー TWK の買収と、 新会社 TWK–Solveris Micro Technologies（TSMT） の立ち上げを主導していた。
この買収の狙いは、TWK が保有するパワー半導体技術と統合型システムLSIを活用し、 ソルベリスがこれまで参入できなかった航空宇宙産業向け検査装置の開発を加速させること。 同時に、競合他社に対して商品力で決定的な優位性を築くことでもあった。
当初、田中は新会社 TSMT の社長に就任する予定だった。 しかしジョン・スミスは、Vision X の達成には 全社的なレディネス向上が不可欠だと判断し、 彼女を CEnO に抜擢したのである。
Notice｜違和感は、数字ではなく感覚として現れた
2024年12月29日。 TSMT 設立から3か月が経過していた。 2025年1月1日――Day100 は、統合プロジェクトの節目であり、新事業年度の開始日でもあった。
表面的には、すべてが順調だった。
TWK の中核技術者の離脱はなく、 新製品開発プロジェクトも最初のスプリントを開始していた。 組織配置は完了し、監査も終わり、外部コンサルタントは引き上げていた。
KPI に異常はない。 エンゲージメントスコアも想定の範囲内。 チームの士気も高かった。
それでも、TSMT 社長マイケル・ジョーンズとの定例レビュー後、 田中は資料を閉じたまま席を立たなかった。
「このまま Day100 を迎えていいのだろうか。」
何かが遅れているわけではない。 誰かが反発しているわけでもない。
それでも―― 「組織が“本当に付いてきている”という確信が、弱かった。」
分岐点｜無視する理由はいくらでもあった
立ち止まらない理由はいくらでもあった。
スケジュールは逼迫している。 経営陣は前進を期待している。 Day100 は象徴的な節目であり、1月1日は Vision X の公式スタート日だ。
「今さら、個人の感覚で止めるわけにはいかない。」
そう考えるのは簡単だった。
だが、その夜、田中は翌日の資料作成をやめた。
Mitigate｜判断の回路を緩める
彼女は、かつて MEND を教えてくれたコンサルタントの言葉を思い出した。
人の潜在意識は、常に正しい方向を指すコンパスです。 ビギナーズラックは偶然ではありません。 知識や経験が、そのスイッチを遮断してしまうのです。
田中はプロジェクトを止めたわけではない。 誰かに相談したわけでもない。
ただ、「決め続ける自分」のスイッチを緩めた。
進捗表を閉じ、数字から意識を離し、 「明日は結論を出さない」と決めた。
ミーティング変更のメールを作成したが、送信はしなかった。
彼女に必要だったのは休息ではない。 認知のオーバーフローを避けるための、意図的な余白だった。
Encourage｜見ることを、自分に許す
これまでの意思決定を振り返り、田中は気づいた。
判断の根拠は、計画、KPI、幹部のロジックだけだった。 それ以外の情報を、無意識に遮断していた。
統合初期の説明会が思い浮かんだ。 Vision X を語った後に出た質問は、制度や評価、配置といった細部ばかりだった。
当時の判断はこうだ。
「今は細部よりも、まず全体を信じてもらう段階だ。」
教科書的には正しい。 だが今思えば、組織の温度を十分に確認しないまま前に出ていた。
違和感の正体は、リスクの見落としではなかった。 変化を受け止める準備が、組織内で均一ではなかったこと。 そして、それを 自分自身が見ないようにしていたことだった。
Decide｜止めるのではなく、位置を変える
田中は決めた。
Day100 は延期しない。 プロジェクトも巻き戻さない。
ただし、Day100 を「完了の節目」として扱うのをやめる。
翌日のミーティングは、最終報告ではなく Vision X の Day1 キックオフとする。
成果ではなく、違和感を共有する場を設ける。 そのリードは、TSMT 社長マイケルが担う。
Restart｜彼女は正しい位置に戻っていた
Day100。 公式メッセージは予定通り発信された。
田中は表に立たなかった。 その代わり、小さな対話（カンファレンス）の場に時間を割いた。
成果はすぐには見えない。 だが、空気は確実に変わった。
あの夜に感じた違和感は、もうなかった。
この経験は、後の全社 MEND カンファレンスへとつながっていく。
このケースが示していること
田中 明は、M&A の成否を左右する判断を下したわけではない。
彼女が行ったのは、 自分自身を「判断が成立する位置」に戻すことだった。
もし、あの違和感を「忙しさのせい」として無視していたら、 Day100 は成功に見え、Vision X は Day200 で歪みを露呈していただろう。
Day100 は、コンサルタントが敷いたレールの上を走れる期間である。 だが、その先は、組織自身が判断しなければならない。
リーダーは人間だ。 意思決定の精度とレジリエンスは、 自分自身の微妙なズレに気づけるかどうかにかかっている。
MEND は、組織のための仕組みである前に、 意思決定者自身をオン・トラックに保つための原理である。
**TIPS OF MEND FOR LEADERS
”違和感を無視しない”
仕事が順調なときほど、次の感覚は後回しにされがちだ。
- 何かが終わっていない感じ
- 判断はしたが、納得ではなく覚悟で決めた
- 組織が「付いてきている」という確信が弱い
このとき、人は必ず二つの選択肢を持つ。
- 忙しさのせいにして無視する
- 立ち止まって確認する
MEND は、後者を選ぶことを勧める。
MEND的セルフチェック
田中 明が行ったのは、次のことだけだった。
- 何かを決めるのを一度やめる
- スピードを落とし、判断の回路を緩める
- 正解を出そうとせず、違和感の正体を見る
- 行動を変えるか、あえて変えないかを決める
それだけである。
リーダーにとって重要なのは、 違和感の内容ではなく、違和感をどう扱うかという姿勢だ。
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