In our previous article, HR Tips: HR Operations Nightmare, we argued that HR Operations must evolve into a core organizational capability that supports strategic execution at the operational level through data analytics, particularly in preparation for the DX–AI era.
To achieve this, we proposed establishing a new Center of Excellence (COE) under HRD — composed of specialists in human capital data management and system architecture — to serve as the foundation for a more operational and data-driven HR function.
With this COE at its center, organizations can redesign their talent management operating models toward data-driven practices, moving away from subjective, person-dependent organizational management toward KPI-based, quantitative governance.
We define this transformation as Strategic HR Evolution, positioning 2026 as a turning point — the year when organizations begin transitioning from HRBP-led, person-dependent strategic execution toward structured, data-driven service and functional support models.
This represents one possible direction for the future of HR.
Within this transformation, we believe that the role facing the greatest change is the HRBP itself.
Strategic HR Evolution serves both as a door-opener to HR Transformation 2.0 and as a framework that exposes assumptions previously overlooked in traditional Strategic HR.
One such assumption concerns the allocation of human-related budgets within corporate planning. Historically, workforce investment decisions were often treated as negotiable buffers — flexible areas that absorbed uncertainty. However, amid increasing talent scarcity and rising acquisition costs, organizations can no longer rely on informal adjustments. Without quantitative management of human capital, achieving the return expectations envisioned by CEOs and CFOs will become increasingly difficult.
This shift reflects the broader emergence of human capital management as a disclosure-level discipline. Strategic HR is therefore entering a new phase: moving from concept-driven or philosophy-based practice toward operationalized management grounded in measurable business frameworks. For many global enterprises, this challenge is already unavoidable.
Unlike traditional approaches that begin with large-scale HRIS implementation, the Strategic HR Evolution model starts from the operational reality of existing local practices. Strategic HR capabilities already embedded across organizations must first be redefined at the operational level, aligned with a clear strategic vision from corporate HR, and then consolidated into future HRIS requirements enhanced by DX and AI.
Within this evolved model, Strategic HR must be redefined along two key dimensions.
First, services historically delivered through individual HRBP expertise must be translated into repeatable organizational operations — defining structures, roles, and value attributes that can be systematically executed.
Second, organizational behavior itself must be elevated, supported by an infrastructure that enables consistent execution while remaining adaptable to local realities.
Through this process, the relationship between HR services and organizational outcomes becomes measurable, visible, and manageable — allowing Strategic HR to finally operate within a true PDCA cycle.
At this point, it becomes clear that this approach differs fundamentally from the traditional model, where line managers and HRBPs jointly drove Strategic HR.
We refer to that earlier approach as Strategic HR 1.0.
In Strategic HR 1.0, corporate HR implemented HRIS platforms under HRD leadership, established COEs and functional teams, and embedded HRBPs within business units. Yet in practice, operational ownership remained largely with line managers, while corporate HR often processed requests without consistent decision frameworks.
In many cases, even decisions that should have been governed centrally by HR were effectively delegated to local managers and HRBPs. As a result, strategic human capital management remained decentralized and fragmented.
HRBPs became the operational center of Strategic HR 1.0. Embedded within their assigned organizations and evaluated primarily on local success metrics, they operated without cross-organizational redesign authority. Consequently, HRBPs relied heavily on personal judgment, experience, and informal networks — acting as trusted advisors capable of rapid interpretation and risk mitigation.
In this sense, HRBPs played a critical role: absorbing organizational complexity so that business leaders could focus on financial performance. The “Guru-like” HRBP became the defining image of Strategic HR.
However, under the concept of Strategic HR Evolution, the limitations of this model become increasingly visible.
Here, the role expected of HRBPs changes fundamentally.
It signals a shift from the traditional “Guru” role toward that of a “Catalyst.”
We have previously argued that, in the DX–AI era, HRBPs must evolve into catalysts rather than individual problem solvers.
But why is this transition becoming unavoidable now?
This question will be explored in greater depth in the next installment.
Because understanding this shift may determine whether Strategic HR evolves — or becomes obsolete. (Originally posted on LinkedIn on 2026-02-07)
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ERR& Insight Vol.14 – Part 1
HRBP’s Challenge
― Strategic HR Evolution にどう適応するか
新しい HR Operations の中核的役割 ―
私たちは前回の HR Tips: HR Operations Nightmare において、HR Operations が DX・AI の活用を見据え、データ解析を通じて現場の戦略実行をよりオペレーショナルに支援する機能を、人事組織内に確立するための中核となる部門であると論じた。 そのためには、人的資本に関するデータマネジメントおよびシステム構築に精通した専門家からなる新たな COE を、HRD の配下に設置すべきであると提言した。
この COE を中心に、特にタレントマネジメント領域においてデータドリブンなオペレーティングモデルを再構築し、従来の属人的かつ主観に依存した組織マネジメントから、KPI に基づく定量的指標による組織マネジメントへと転換していく。 私たちはこの取り組みを Strategic HR Evolution と定義し、2026 年を、これまで現場レベルで HRBP 主導により属人的に行われてきた戦略実行の調整から、整備されたデータドリブンのサービスおよび機能支援へと移行していく「転換の元年」と位置づけた。 これは、今後の人事が進むべき方向性の一つの選択肢である。
そして、この大きな変革の中で、最も変革が問われる存在こそが HRBP であると、私たちは考えている。 Strategic HR Evolution は、かつての HR Transformation によって構築されたシステムと組織を、次の世代へと移行させるための HR Transformation 2.0 への Door Opener であると同時に、これまでの Strategic HR の中で見過ごされてきた前提を、あらためて浮き彫りにする。
それは、これまでの経営計画において「人に関する予算配分」が交渉可能な領域として扱われ、結果として見えないバッファーとして機能してきたという点である。 しかし、タレントの枯渇や調達コストの高騰が進む現在において、この領域を人事が定量的に管理できなければ、CEO や CFO が想定する投資利回りを達成することは、もはや困難になりつつある。 これこそが Strategic HR Evolution の本質的な狙いである。
人的資本経営の本格的な導入により、人材マネジメントは単なる内部管理ではなく、開示レベルでのマネジメントが求められる段階に入った。 すなわち Strategic HR は、これまでの「理念的な運用」から、「ビジネスとして管理軸を持った運用（オペレーション）」へと移行する局面を迎えている。この課題は、多くのグローバル企業にとって待ったなしのテーマである。
私たちが提案する Strategic HR Evolution は、従来のように HRIS の導入を起点として本社人事の戦略化を進めるアプローチとは異なる。 各現場で個別に実装されてきた Strategic HR を、人事が描く戦略ビジョンに基づいて現場レベルで再定義し、その実装を通じて得られた知見を、本社レベルで DX・AI を活用した新しい HRIS の要件へと集約していくことを目指すものである。
この進化した Strategic HR においては、これまで定義が曖昧であった Strategic HR を次の二点から明確に捉え直す。
第一に、これまで HRBP が属人的に提供してきたサービスを、人事部門が組織として再現性のある Operation として提供できる体制・役割・提供価値を定義し、実装することである。 第二に、組織行動の品質を進化させ、そのための組織インフラを各現場の実情に即して整備することである。
これにより、人事が提供するサービスと組織行動の因果関係を言語化・定量化し、可視化することで、Strategic HR を初めて PDCA サイクルの土俵に乗せることが可能となる。
ここまで読めば、これがこれまでラインマネージャーと HRBP が両輪となって進めてきた Strategic HR とは本質的に異なるものであることは明らかだろう。
以下では、これまでのアプローチを Strategic HR 1.0 と呼ぶことにする。
Strategic HR 1.0 においては、本社人事が HRD の指揮のもとで HRIS を実装し、その配下に COE や機能組織、そして各ラインに HRBP を配置する体制が取られてきた。 しかし実際に運用を担ってきた主体は各ラインマネージャーであり、本社人事はビジネスラインから上がるオーダーを明確な判断基準なく処理してきた側面がある。
本来人事部門が主導すべき意思決定でさえ、現場のラインマネージャーと HRBP に委ねられてきたケースは少なくない。 Strategic HR 1.0 における戦略的活動の中心は、本社ではなく各組織に埋め込まれた HRBP であった。
HRBP は担当組織の成功に評価軸を持ち、横断的な再設計権限を持たない存在として機能してきた。 その結果、HRBP は「自分の頭・自分の経験・自分の判断」に依拠して組織マネジメントを支え、ビジネスリーダーの右腕として迅速な意思決定や非公式な調整を担ってきた。
それは、組織マネジメントにおけるダウンサイドリスクを HRBP が引き受けることで、ビジネスリーダーが財務目標の達成に集中できる環境を生み出したという意味において、Strategic HR 1.0 の中核的役割であったと言える。
しかし、Strategic HR Evolution という概念の下では、その限界が明確に浮かび上がってくる。
ここで、HRBP に求められる役割は大きく変化する。 それは、HRBP がこれまで担ってきた「Guru」的役割から、 「Catalyst」へと進化することを意味している。
私たちはこれまでも、DX・AI の普及が進む時代において、HRBP は Catalyst として機能すべきであると問い続けてきた。
では、なぜいま、その転換が不可避なのか。 その理由について、次回さらに深く考察していきたい。
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