For HR functions, often perceived as the owners of human capital, this raises a fundamental question:
How should they respond?
Traditionally, Strategic HR has been largely inward-looking — focused on internal alignment and organizational effectiveness.
However, going forward, HR must also incorporate external perspectives and consider how human capital is allocated as a strategic investment.
What enables HR to execute this role is a set of HR-related policies.
HR Policy, HR Management Handbooks, and Talent Management Principles are often collectively referred to as the Human Resources Management structure, serving as the foundation for designing and executing HR initiatives.
In many global organizations, common guidelines for grading, performance, and compensation are defined centrally, while their application is adapted locally — a hybrid model.
In some cases, different business units operate under distinct policies, reflecting the need to maximize the efficiency of human capital in different contexts.
Historically, HR policies have been positioned as a critical tool for institutionalizing change — particularly in large-scale transformations or post-merger integration.
In this sense, HR policies were not something expected to change frequently.
They functioned as mechanisms to stabilize organizations and embed new ways of working into daily operations.
HR policy redesign tends to be most effective when integrating two different management contexts (intentionally avoiding the term “culture” here).
In such situations, defining organizational purpose, structure, and individual roles and expectations cannot be achieved through annual business planning alone.
From the perspective of engagement as well, adjusting HR policies has been a commonly used approach, particularly in global contexts.
So, under the premise of improving profitability through human capital management, how should HR policies evolve?
① Redesign policies globally and increase their sophistication based on KPIs
② Maintain existing policies but increase flexibility in execution
③ Introduce additional policies to prioritize key talent
④ Simplify policies and increase managerial discretion
⑤ Strengthen policies and organizational support for individual development
⑥ Treat disclosure as an IR matter and leave policies unchanged
⑦ It is unclear / too early to decide
All of these options could be valid.
However, one thing is clear.
While HR is responsible for designing and operating these policies,
it is not the entity that makes the decisions themselves.
In this context, accountability means explaining why certain decisions were made and what direct consequences those decisions have,
to stakeholders, on behalf of the organization.
HR policies, as documented structures, are designed to significantly reduce the need to explain this “why.”
As long as decisions are made in accordance with predefined policies, detailed explanations are typically not required.
However, under human capital management, the key question for HR is not how to design policies,
but rather:
To what extent should HR take ownership of explaining decisions made through those policies?
This choice reshapes the nature of accountability and expands or contracts the scope of the policies themselves.
If HR attempts to take full accountabilities for all decisions, policies will inevitably become more complex.
On the other hand, if accountability is shifted toward the business,
policies can remain simpler and more principle based.
This distinction also fundamentally reshapes the role of HRBP.
When HR assumes stronger ownership of explanation, HRBP functions as the executor of policies in the field.
When accountability shifts toward the business, HRBP evolves into a different role — one that focuses on consulting leaders, managing risks, and enhancing organizational engagement.
In the era of human capital management, designing HR policies is no longer about defining rules — it is about designing accountability.
And ultimately, this may require redefining the role of HR itself. (Originally posted on LinkedIn on 26-03-25)
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人的資本経営の到来と人事制度
上場企業において人的資本に関する開示が本格化し、 経営者が人的資本をどのように活用しているのかという点に市場の注目が集まりつつある。
これは対外的に人的資本を所管していると見なされる人事部門にとって、 どのように対応すべきかが問われることを意味する。
これまでのStrategic HRはどちらかといえば内向きの「戦略的活動」であったが、 今後は外部の視点も踏まえながら、人的資本の運用における戦略的な投資配分を検討していく必要がある。
人事部門がその実行を可能にしているのは、人事諸制度である。
HR Policy, HR Management Handbook, Talent Management Principlesなどは、 一般にHuman Resources Management Frameworkと呼ばれ、 人事施策を起案・実行するための規範およびガイドラインとして機能している。
多くのグローバル企業では、等級・評価・報酬に関するグローバルガイドラインを定め、 運用は各地域の事情に応じて調整する、いわゆるハイブリッド型が採用されている。
また企業によっては事業単位ごとに異なる制度を持つケースもあり、 これは人的資本の効率最大化を志向したマネジメントの結果ともいえる。
これまで人事制度は、人事部門にとって 組織の大規模なトランスフォーメーションや企業買収時のチェンジマネジメントにおける 「定着装置」として、切り札的に位置づけられてきた。
つまり人事制度は、人事部門にとって頻繁に変更する対象ではなかった。
人事制度の改定が最も効果を発揮するのは、 異なるマネジメントコンテクスト（あえてここでは企業文化・風土という言葉は避けている）を融合させる場合である。
このような状況下では、組織全体の目的、機能、各ポジションの役割や期待成果について、 年次の事業計画だけでは十分ではなく、 エンゲージメントの向上という観点からも、人事制度に手をつけるという手段が、 特にグローバルコンテクストにおいて頻繁に用いられてきた。
では、人的資本経営のもとで収益性向上を目指す場合、 人事制度はどのように整備されるべきだろうか。
① グローバルで制度を再設計し、KPIに基づきより精緻化する
② 制度は維持しつつ、運用の柔軟性を高める
③ 特定タレントへの投資を強化する制度を追加する
④ 制度を簡素化し、現場の裁量を拡大する
⑤ 成長支援を目的とした制度と組織を強化する
⑥ 開示はIRの問題と割り切り、制度は変更しない
⑦ 判断できない
これらの選択肢は、いずれも正解になり得る。
ただ一つ言えることは、 人事部門は制度およびその運用に関する説明責任を負う立場にありながら、
意思決定そのものを担っているわけではない という点である。
ここでいう説明責任とは、 なぜそのような意思決定がなされたのか、 またその意思決定がもたらす直接的な影響について、 会社を代表してステークホルダーに対し適切な方法で説明する責任を指す。
文書による制度設計は、この「なぜ」の説明を大幅に省くために設計されている。 すなわち、制度に従って意思決定がなされている限り、 詳細な「なぜ」の説明は通常求められない。
しかし、人的資本経営のもとで人事部門に問われるのは、 制度をどのように設計するかではなく、
その制度を通じて、どこまで説明責任を引き受けるのか
である。
この選択によって、説明責任の内容は変わり、 結果として制度設計のスコープも大きく変化する。
すべての意思決定について人事部門が説明責任を引き受けるのであれば、 制度は必然的に複雑なものとなるだろう。
一方で、説明責任を現場に委ねるのであれば、 制度はよりシンプルで原則的なものとなる。
この違いは、HRBPの役割にも大きな影響を与える。
人事部門が説明責任を強く引き受ける場合、 HRBPは現場における制度運用の担い手として機能する。
一方で、説明責任を現場に委ねる場合、 HRBPはリーダーへのコンサルテーション、リスクマネジメント、 そして組織全体のエンゲージメント向上を担う存在へと変化する。
人的資本経営における人事制度の設計とは、 制度そのものの設計ではなく、説明責任の設計への転換ではないか。
そしてそれは、 人事部門が何を担い、何を担わないのかという問い、 すなわち人事部門の役割そのものの再定義に繋がるのではないだろうか。(Originally posted on LinkedIn on 26-03-25)
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