We have been discussing the position of HR Operations in global companies, its impact on the broader organization, and the future role of HR Operations within the HR function through the ERR& Insight series, “HR Operations Nightmare.”
Our message has been consistent.
As DX and AI become increasingly embedded in global HR functions and companies continue to push Strategic HR forward, HR Operations should not be treated as a burden, a bottleneck, or as something to be separated from HR.
Instead, the entire HR function, including HR Operations, must be redesigned to create value.
And the person who must lead that redesign is the HRD.
Until now, HRD has largely been understood as the role responsible for managing and governing people and organizations.
The primary tools for doing so have been HR policies and systems.
Grade structures. Performance management. Compensation systems. Mobility policies. Hiring processes. Development programs.
HRD has been the person who organizes people and organizations through these systems.
But this is no longer enough.
People’s decisions no longer remain inside HR policies.
They are recorded in HRIS. They are reflected in payroll. They become accounting data. They connect to authority settings. They affect cash management. Eventually, they may also become input for AI-supported analysis and decision-making.
This means the next HRD must be able to govern not only people and organizations, but also data.
People. Data. Organization.
Aligning these three elements will become one of the most important responsibilities of the next HRD.
We believe this may be a Copernican shift for HRD.
And the real test may be how HRD positions HR Operations within the HR organization.
In other words, how HRD faces the HR Operations Nightmare.
When companies consider this question, one option often appears on the table:
separating HR Operations from the HR function.
But is that really the decisive move that enables HR to advance Strategic HR?
This time, we would like to explore this question through the story of Solveris Electronics, a fictional company, and its HRD, Liza Stone.
The Case — Global SSC Project
PART 1 — The Crisis Already in Front of HR
Liza Stone, the HR Director of Solveris Electronics, was having another hectic afternoon.
One-on-one meetings with HRBPs. A hiring interview. A briefing with a consulting firm for the redesign of a new performance management system.
Her schedule was packed until late evening.
After finishing a 3 p.m. interview, she was finally about to take a late lunch when her phone rang.
The caller was Ian Scholes.
Ian was the CIO of Solveris Electronics and the project lead for the Global SSC project.
Liza could not take the call.
A few moments later, a text message arrived.
Liza, I need to align with you urgently on the Global SSC project. Please call me back.
The Global SSC project was strongly backed by John Smith, the CEO of Solveris Electronics.
The purpose was to centralize the operation of core systems, mainly accounting systems, improve the accuracy of financial data, and make cash flow more visible and controllable.
The project had strong sponsorship from Douglas Logan, the CFO, and Ian had been appointed as the project lead.
Behind them was Aki Tanaka, the Head of Corporate Planning.
As far as Liza understood, HR had not been asked to participate as a core member.
The relevant executive committee minutes had only been shared with her by CC.
Observer.
That was the position given to her.
“After 8 p.m.”
Liza checked her calendar and gave a small sigh.
Then she sent a short reply.
I can speak after 8 p.m. today.
At 7:55 p.m., Liza entered one of the video conference booths reserved for directors and above.
She logged in using the account information Ian had sent and waited for him to join.
The only thing Ian had sent in advance was the meeting login code.
No materials. No attachment.
The agenda for the next day’s executive committee included the Global SSC project.
While checking John Smith’s calendar, Liza assumed that Ian probably wanted to confirm something related to that meeting.
The meeting started on time.
Liza turned on her microphone.
“Good evening, Ian. You still seem busy as always.”
“Liza, I’m really sorry to call you so suddenly. By the way, the manager we interviewed the other day had her first day this morning. She is excellent.”
Ian began in his usual tone.
“Please get to the point, Ian.”
Liza’s voice carried a slight irritation.
“I assume this is about tomorrow’s executive meeting.”
“It is.”
Ian’s tone changed slightly.
“Here is the point. As you know, the Global SSC project was originally planned as a project to replace the core accounting systems and centralize data-entry operations globally.”
“Yes.”
“Payroll has now been added.”
Liza was silent for a moment.
“Payroll?”
“Yes. It is almost decided. Doug says that unless payroll is included, Finance cannot accurately understand monthly funding needs and cash outflows.”
“What do you mean? I thought payroll would remain within HR.”
“At the moment, it takes more than two months to consolidate global payroll payment data and bring it into the accounting system.”
Ian continued calmly.
“We track cash balances monthly, but we cannot analyze much beyond that. Doug sees this as a problem.”
Liza looked at Ian through the screen.
“Since Solveris started moving development sites overseas, working capital has been increasing. Finance and Corporate Planning initially thought it was temporary. But it has not settled down.”
Ian paused briefly.
“According to Doug, there is no immediate funding problem. But the Board has noticed that the CCC has deteriorated by more than one point.”
“So?”
Liza asked calmly.
“What is your plan?”
“For now, leaving the system design aside, we are considering moving the payroll operations team, together with the current system, into SSC.”
“The payroll operations team?”
Liza’s voice became slightly lower.
“You mean moving HR Operations into Shared Services, together with the system?”
“Yes. At least that is the initial proposal.”
Liza leaned back in her chair and was silent for a few seconds.
“That is a difficult proposal.”
She paused.
Then she spoke a little faster.
“Ian, let me clarify. You are not just talking about moving payroll payment processing to SSC. You are talking about moving the people, the system, the data, and even the judgment around exceptions to SSC. Is that correct?”
“At least, Doug’s expectation is close to that. He wants payroll to become visible from Finance.”
Ian answered immediately, as if he had expected the question.
“As the person responsible for cash management, I can understand why he would want that.”
Liza spoke quietly.
“But in reality, it is not that simple. If you proceed with that design, Solveris’ HR Operations will be fragmented.”
Ian frowned slightly.
Liza continued.
“The difficult part is maintaining the current service level while separating payroll from HR Operations.”
“Service level?”
Ian reacted immediately.
“Service level should improve if we introduce SSC. At least in terms of payroll processing effort, output accuracy, SLA management, process standardization, visibility, and data structuring.”
Liza shook her head slightly.
“That is where we differ, Ian. You are talking about the service level of payroll processing. The service level from a Finance and Accounting perspective. I am talking about the service level HR Operations provides to all employees.”
She paused before continuing.
“For example, the information inside the payroll system is not simply monthly payroll calculation results or payment data. It is the result of people events: hiring, transfers, promotions, demotions, salary increases, salary decreases, probation, mid-year evaluations, leave, return to work, resignations, and confidential people matters.”
Ian listened silently.
“If you move all of that into SSC as payroll processing, the context of people events will be lost. And that context does not fully exist inside the system. In reality, much of it is still handled manually outside the system.”
At that point, Liza noticed Ian looking puzzled.
“That is a problem.”
Ian leaned forward slightly.
“I did not know there was so much manual work outside the system. But that makes me think even more strongly that bringing payroll into SSC has value. From a standardization perspective, it would help you as well.”
“Yes. I agree that standardization has value.”
Liza answered clearly.
“But what should be standardized is not the people’s decisions that happen every day, nor the timing of those decisions.”
She paused.
“What should be standardized is the point where people, events, become payroll, accounting, authority, and cash data.”
“What do you mean?”
Ian asked.
Solveris’ strength is that the organization can change its shape according to strategy and overcome business challenges. We have moved people, changed roles, and sometimes adjusted decisions during probation so that the organization could respond to the business.”
Liza continued.
“If all of that is forced into one standardized payroll process, the process may look clean. But the organization will no longer move the way it does today.”
Ian was silent.
“Doug wants cash visibility. You want data security and system stability. And what I must protect is the organizational flexibility Solveris has built over time.”
Liza looked at Ian through the screen.
“So the problem is not putting payroll into SSC itself. The problem is moving the context of people events into SSC together with payroll.”
“What do you mean by that?”
“What SSC should manage is not the HR management cycle. It should manage cash transactions.”
Liza continued.
HRIS should record every people event: hiring, transfers, promotions, demotions, salary increases, salary decreases, probation, leave, return to work, resignations, and confidential cases. HRIS should remain as the People Ledger. On the other hand, SSC should handle the confirmed data that has been approved, validated, and is ready to be reflected in payroll and accounting.”
Ian narrowed his eyes slightly.
“The HR Operations team has been connecting these two worlds. They understand the context of people’s events and convert them into data that can be reflected in payroll and accounting. Of course, that also includes maintaining consistency between the two systems.”
Liza chose her words carefully.
“The biggest issue in introducing SSC will be the data consistency between these two systems. HRIS is the ledger of people’s events. The SSC core system is for accounting, payroll, and cash execution. These two systems should exist with independent purposes and authorities, and they should be connected through governed interfaces.”
“So you are not saying payroll should not move to SSC.”
“No.”
Liza answered immediately.
“Payroll execution can move to SSC. But people event governance must remain with HR.”
The clock had passed 9 p.m.
They had already been talking for almost an hour.
“Thank you. I understand.”
Ian said.
“I will have a chance to speak with Doug before tomorrow’s executive meeting. I will share your concerns. You are not opposing the transfer of payroll calculation processing to SSC. But you believe HR Operations should not be moved as a whole, together with the system. People event governance must remain with HR. Is that correct?”
Liza paused briefly and nodded.
“Yes. But please add one more point. HRIS must not be treated as a feeder system for payroll. HRIS must remain as the People Ledger.”
Ian gave a short nod.
“Understood. I will tell him that as well.”
After the meeting ended, Liza stared at the screen for a while.
Tomorrow would not be an easy discussion.
That was what she thought.
Again, this is a fictional case.
But the issues inside this case are not unusual.
If HR Operations is separated from HR, will Strategic HR really move forward? If payroll is transferred to SSC, will HR Operations Nightmare disappear? Or will a new Nightmare be created?
Strategic HR is not only about making the organization more efficient and helping business units achieve their goals.
It is also about building the infrastructure that enables that to happen.
How should HR connect with Finance, IT, Corporate Planning, and the C-Suite?
That is where the real HRD’s Challenge begins.
In the next part, I would like to focus on this question. (Originally posted on LinkedIn on 2026–05-25)
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Errand Consulting explores organizational transformation
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ERR& Insight HR Operations Nightmare
HRD’s Challenge: People, Data, and Organization
私たちはこれまで、グローバル企業におけるHR Operations部門が置かれている立場と、その組織全体への影響について、また人事部門におけるHR Operationsの在り方について、ERR& Insight “HR Operations Nightmare” というシリーズの中で論じてきた。
その中で私たちが主張し続けていることは、一つである。
DXやAIの実装が進み、グローバル企業の人事部門がStrategic HRをさらに推進していくためには、HR Operationsを「足かせ」や「お荷物」として扱うのではなく、HR Operationsを含めて人事部門全体が価値を出せるように再設計する必要がある。
そして、そのかじ取りを行うのはHRDの役割である。
これまでHRDは、人と組織を管理・統括する役割として理解されてきた。 そのための主な手段は、制度であった。
等級制度、評価制度、報酬制度、異動制度、採用制度、育成制度。 HRDは、人と組織を制度によって整える存在だった。
しかし、これからのHRDはそれだけでは足りない。
人事判断は、もはや制度の中だけで完結しない。 それはHRISに記録され、Payrollに反映され、会計データとなり、権限設定に接続され、キャッシュ管理に影響し、やがてAIによる分析や意思決定支援の素材にもなる。
つまり、これからのHRDは、人と組織だけでなく、データを含めて管理・統括できなければならない。
人、データ、組織。 この3つを整合させること。
それが、次のHRDに求められる役割である。
私たちは、これはHRDにとってコペルニクス的な発想の転換になると考えている。
そして、その試金石になるのが、まさに人事組織の中でHR Operationsをどのように位置づけるかという問いである。
言い換えれば、HR Operations Nightmareとどのように向き合うかということである。
この問いを検討する際によく選択肢として挙がるのが、HR Operationsを人事部門から切り離すという方法である。
しかし、それは本当に人事部門がStrategic HRを推進するための切り札になるのだろうか。
今回も、架空企業であるSolveris Electronicsと、そのHRDであるLiza Stoneの物語を通して、この課題に対する解を探求してみたい。
The Case GLOBAL SSC PROJECT
PART 1 いまそこにある危機
ソルベリス電子の人事部長、ライザ・ストーンは、いつものように慌ただしい午後を過ごしていた。
HRBPとの個別ミーティング、採用面接、新しい評価制度の検討に向けたコンサルティング会社へのヒアリング。 その日の彼女のスケジュールは、夜までびっしり埋まっていた。
午後3時の採用面接を終え、ようやく遅いランチを取ろうとしたとき、彼女の携帯電話が鳴った。
電話の主は、イアン・スコールズ。 ソルベリス電子のCIOであり、グローバルSSCプロジェクトの責任者だった。
あいにくライザは電話を取ることができなかった。 しかし、すぐにテキストメッセージが届いた。
ライザ、グローバルSSCの件で緊急に認識合わせをしたい。連絡を待っている。
グローバルSSCは、CEOのジョン・スミスが強く推進しているプロジェクトだった。 経理システムを中心とした基幹系システムの運用を一元化し、財務データの精度を高め、特にキャッシュフローをより正確に見える化することが狙いだった。
CFOのダグラス・ローガンの肝入りで、CIOのイアンがプロジェクトリードに指名されていた。 その背後には、経営企画部長の田中明もいた。
ライザの理解では、人事部門に本格的な参画は求められていなかった。 該当する経営会議の議事録も、彼女にはCCで共有されていただけだった。
オブザーバー。 それが、彼女に与えられた立場だった。
「午後8時以降ね」
ライザはスケジュールを確認し、軽くため息をついた。 そして、短く返信した。
本日であれば、午後8時以降なら対応できます。
その日の午後7時55分、ライザはディレクター以上が使用できるWeb会議用のブースに入った。
イアンから送られてきたアカウントにログインし、応答を待つ。 イアンから事前に送られてきたのは、Web会議のログインコードだけだった。添付資料はない。
明日の経営会議のアジェンダには、グローバルSSCが入っている。 CEOのジョン・スミスのスケジュールを確認しながら、ライザは、イアンがその件で何か確認したいのだろうと判断した。
ほどなく定刻となり、会議が始まった。 ライザはマイクのスイッチを入れた。
「こんばんは、イアン。相変わらず忙しそうね」
「ライザ、急に呼び出して本当に申し訳ない。ところで、今朝、この間面接したマネージャーの初出勤日だった。彼女は非常に優秀だよ」
イアンは、いつもの調子で話し始めた。
「……要件を手短にお願い、イアン」
ライザは、少しだけ苛立ちを含んだ声で言った。
「明日の経営会議の話だと思っていたわ」
「その通りだ」
イアンの声色が少し変わった。
「要件はこうだ。グローバルSSCは、当初の計画通り、経理部門の基幹系システムを入れ替え、入力作業をグローバルで集約するプロジェクトだ。そこまでは理解していると思う」
「ええ」
「そこにPayrollが加わった」
ライザは一瞬、黙った。
「Payroll？」
「そうだ。これはほぼ決定だ。ダグが、Payrollを含めなければ、月次の資金需要とキャッシュアウトの見通しを正確に把握できないと言っている」
「どういうこと？ Payrollは今まで通り人事に残るものだと思っていたわ」
「現状では、グローバルの給与支給データを集約して経理システムに取り込むまでに、2か月以上かかっている」
イアンは淡々と続けた。
「現金については、口座残高を月次でトラックしている。ただ、それ以上の分析はほとんどできていない。ダグはそこを問題視している」
ライザは画面越しにイアンを見た。
「開発拠点を海外に移し始めてから、ソルベリスの運転資本は膨らみ始めた。最初は一時的なものだと、財務も経営企画も見ていたらしい。しかし、それが一向に収束しない」
イアンは、そこで少し間を置いた。
「ダグによれば、資金調達に差し迫った問題があるわけではない。ただ、CCCが1ポイント以上悪化していることに、ボードも気づいている」
「それで？」
ライザは冷静に尋ねた。
「あなたのプランは？」
「とりあえず、システムのことは後で考えるとして、給与オペレーションのチームを、現行システムごとSSCに移してもらう案を考えている」
「給与オペレーションのチームを？」
ライザの声が少し低くなった。
「HR Operationsを、システムごとシェアードサービスに移すということ？」
「そうだ。少なくとも初期案ではそうなっている」
ライザは椅子にもたれ、数秒だけ黙った。
「……難しい相談ね」
ライザは少し間を置いた。 そして今度は、少し早口で言った。
「イアン、確認させて。あなたが言っているのは、Payrollの支払処理をSSCに移すという話ではないのね。Payrollに関わる人、システム、データ、そして例外処理の判断まで、SSC側に寄せるということ？」
「少なくとも、ダグの期待はそこに近い。PayrollをFinanceから見える形にしたいんだ」
イアンは、その質問は想定内だと言わんばかりに即答した。
「キャッシュを管理する立場としては、そうしたいでしょうね」
ライザは静かに言った。
「でも、実際はそんなに簡単じゃない。その設計のまま進めると、SolverisのHR Operationsは分断される」
イアンは少し眉をひそめた。
ライザは続けた。
「難しいのは、HR OperationsからPayrollを切り離したまま、今のサービスレベルを維持することよ」
「サービスレベル？」
イアンは反射的に言った。
「サービスレベルは、SSCを導入すればむしろ向上するはずだ。少なくとも、給与計算処理における工数、アウトプットの精度、SLA管理、オペレーションプロセスの標準化と可視化、データベース化という意味ではね」
ライザは小さく首を横に振った。
「そこが違うのよ、イアン。あなたが言っているのは、Payroll処理のサービスレベル。財務経理の視点でのサービスレベル。私が言っているのは、HR Operationsがすべての社員に提供しているサービスレベルよ」
ライザは、少し間を置いて続けた。
「例えば、Payrollが扱っている給与システムに存在する情報は、単なる月次の給与計算結果や支払データではないわ。採用、異動、昇格、降格、加給、減給、プロベーション、期中評価、休職、復職、退職、機密人事案件。そうした人事イベントの結果なの」
イアンは黙って聞いていた。
「そこをPayroll処理だけとしてSSCに移すと、人事イベントの文脈が失われる。しかも、この文脈はすべてシステムの中で完結しているわけではない。実際には、多くの部分がシステム外で、マニュアルに回っているのよ」
そこまで言って、ライザはイアンが不思議そうな顔をしていることに気づいた。
「そこは問題だね」
イアンは少し前のめりになった。
「システム外で行われている手作業が、そんなにたくさんあるとは知らなかった。むしろ、だからこそSSCにPayrollを取り込む価値があるんじゃないか。標準化という観点では非常に大きいし、君も助かるはずだ」
「ええ、標準化には価値がある。そこは私も同意するわ。でも、標準化すべきなのは、日々発生する人事判断そのものや、その判断のタイミングではないのよ」
ライザは少し間を置いた。
「標準化すべきなのは、人事イベントがPayroll、会計、権限、キャッシュデータに変わる接点なの」
「どういう意味だい？」
イアンが聞き返した。
「Solverisの強みは、組織が戦略に合わせて流動的に形を変え、課題を乗り越えていくことにあるわ。必要な人材を動かし、役割を変え、時にはプロベーションの中で判断を修正しながら、事業に合わせて組織を動かしてきた」
ライザは続けた。
「もしそれを全部、一律のPayroll処理に落とし込めば、処理はきれいになるかもしれない。でも、組織はいまほど動かなくなる」
イアンは黙っていた。
「ダグが求めているのは、キャッシュを見える化すること。あなたが求めているのは、データセキュリティとシステムの安定性。そして私が守らなければならないのは、Solverisがこれまで積み上げてきた組織の柔軟性よ」
ライザは画面越しにイアンを見た。
「だから、PayrollをSSCに入れること自体が問題なのではない。問題は、人事イベントの文脈ごとSSCに移してしまうことなの」
「つまり？」
「SSCで管理すべきなのは、人事のマネジメントサイクルではなく、キャッシュのトランザクションよ」
ライザは続けた。
「HRISには、人に関するすべてのイベントを記録する。採用、異動、昇格、降格、加給、減給、プロベーション、休職、復職、退職、機密案件。これはPeople Ledgerとして残す。一方で、SSCが扱うのは、承認され、確認され、Payrollや会計に反映してよい状態になった正データ」
イアンは、少しだけ目を細めた。
「HR Operationsのチームは、これまでこの二つの世界をつないできたの。人事イベントの文脈を理解しながら、Payrollや会計に反映できるデータに整えてきた。もちろん、両方のシステムのデータ整合性も含めてね」
ライザは言葉を選びながら続けた。
「SSCを導入して一番問題になるのは、この二つのシステムのデータ整合性になるわ。でも、HRISは人事イベントの台帳。SSC基幹系は、会計・Payroll・キャッシュ実行のためのシステム。この二つは、独立した目的と権限を持つシステムとして存在し、統制された接点でつながるべきなの」
「つまり、君はPayrollをSSCに入れるなと言っているわけではないんだね」
「違うわ」
ライザはすぐに答えた。
「Payroll executionはSSCでいい。でも、People event governanceはHRに残す必要がある」
時計の針は午後9時を過ぎていた。 二人が話し始めてから、すでに一時間近くが経っていた。
「ありがとう。よく分かったよ」
イアンは言った。
「明日の経営会議の前に、ダグと話をする機会がある。そこで、君の懸念は伝えておく。Payrollの計算処理をSSCに移管すること自体には反対ではない。ただし、HR Operations全体をシステムごと移すべきではない。People event governanceはHRに残す必要がある。そういう理解でいいね」
ライザは少しだけ間を置いて、うなずいた。
「ええ。ただし、もう一つ加えて。HRISをPayrollの前処理システムとして扱ってはいけない。HRISはPeople Ledgerとして残す必要がある」
イアンは短くうなずいた。
「分かった。そこも伝える」
会議が終わったあと、ライザはしばらく画面を見つめていた。
明日は、簡単な議論にはならない。
彼女は心の中でそう思った。
繰り返しになるが、これは架空のケースである。 しかし、ここに含まれている論点は決して特殊ではない。
HR Operationsを人事部門から切り離せば、Strategic HRは本当に前に進むのか。 PayrollをSSCに移管すれば、HR Operations Nightmareは解消されるのか。 あるいは、そこに新しいNightmareが生まれるのか。
次回は、このような状況に置かれたHRDに何が期待されるのかを考えたい。
Strategic HRとは、会社の組織を効率化し、事業部門の目標達成に貢献することだけではない。 それを支えるインフラをどのように構築し、人事、Finance、IT、経営企画、そしてC-Suiteをどのようにつなぐのか。
そこに、これからのHRDの本当のChallengeがある。(Originally posted on LinkedIn on 2026–05-25)
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