In Part 1, we introduced the idea that, within Strategic HR Evolution, the HRBP role must shift from a “Guru” to a “Catalyst.”
For many years, HRBPs have been expected to immerse themselves deeply within organizations — reading situations, proposing strategic alternatives, building alignment with leaders, and driving execution.
Their role has been critical: absorbing organizational complexity so that business leaders could focus on delivering results.
However, the rapid advancement of DX and AI, the rise of human capital management as a strategic discipline, and increasingly complex global competitive environments have dramatically expanded organizational complexity.
Today, it is becoming clear that relying solely on the individual experience and judgment of a single HRBP is no longer sustainable.
This is not a limitation of HRBP capability.
Rather, organizations themselves have evolved beyond the cognitive limits of individual actors.
Strategic HR Evolution is a new response to this structural transformation.
The Essence of Strategic HR Evolution
Strategic HR Evolution does not reject traditional Strategic HR.
Instead, its purpose is to reconstruct organizational management — previously conducted through highly personalized relationships between HRBPs and line managers — into standardized, reproducible operations.
In other words, it is an attempt to redesign strategic execution so that it no longer depends solely on individual excellence, but becomes a system that can be consistently replicated.
This is not merely about efficiency.
It represents a shift toward treating organizational behavior itself as data — making it visible, measurable, and capable of learning through PDCA cycles.
At the center of this transformation stand two key actors:
- A newly established COE (Center of Excellence)
- HRBPs operating within the field.
Kanban as a Shared Language
Within Strategic HR Evolution, we introduce the concept of “Kanban.”
Derived from the Just-in-Time philosophy of the Toyota Production System, Kanban is a mechanism that triggers operational responses to events emerging from the field.
Here, Kanban is not simply a task management tool.
It is a shared language designed to externalize decision-making and convert implicit organizational judgments into reproducible triggers.
Traditionally, much of organizational management has relied on tacit knowledge held by experienced HRBPs and leaders.
Such decisions were difficult to share across organizational boundaries, preventing systematic learning from accumulating.
Kanban serves as the mechanism to resolve this structural limitation.
The newly established COE defines key performance indicators from a human capital management perspective and designs Kanban triggers that initiate organizational action.
For example, a KPI such as “attrition rate of key positions” may be defined by the COE.
HRBPs, on the other hand, contextualize and operationalize these Kanban triggers within their specific environments.
Even when based on the same KPI, the meaning and activation conditions may differ depending on organizational strategy or functional context.
Thus, Kanban is not designed unilaterally by the COE.
It becomes a co-created organizational grammar emerging from the intersection of COE frameworks and HRBP field intelligence.
Why HRBP Must Become a Catalyst
Within this new structure, the role of HRBP fundamentally changes.
In Strategic HR 1.0, HRBPs functioned as “Gurus” — individuals who assessed situations, proposed strategic responses, and led execution.
In Strategic HR Evolution, however, HRBPs are no longer expected to provide all answers themselves.
Instead, HRBPs are required to:
- Observe emerging organizational events
- Distinguish between locally resolvable issues and those requiring HR involvement
- Select and activate appropriate Kanban triggers
- Connect relevant organizational functions.
HRBPs move from being answer providers to designers of conditions that enable transformation.
By leveraging Kanban, they make invisible organizational dynamics operationally visible, guiding flows rather than controlling outcomes.
In this sense, HRBPs become Catalysts.
A Catalyst does not act as the primary agent of reaction.
Rather, it creates the conditions for transformation.
When such catalytic dynamics begin to propagate across the organization, Strategic HR Evolution opens the pathway toward HR Transformation 2.0.
Evolution as the Prerequisite for Transformation
Strategic HR Evolution is not the final destination.
It is a prerequisite stage leading toward HR Transformation 2.0 — an environment shaped by DX and AI.
Large-scale HRIS implementation or advanced AI analytics may appear attractive starting points.
However, without restructuring the underlying logic of organizational management, such initiatives risk producing only greater data chaos.
Evolution lays the foundation for Transformation to succeed.
Evolution Begins with Small Starts
We do not assume that every HRBP faces this transformation simultaneously.
Yet in many global organizations operating across diverse competitive environments, reliance on individual heroics is becoming increasingly unsustainable.
The strength of a Kanban-based approach lies in its ability to coexist with existing structures while enabling small, iterative beginnings.
Organizations can begin with strategically critical areas, learn through experimentation, and gradually expand.
Evolution is not sudden.
But it is inevitable.
Strategic HR Evolution is not driven by louder voices, but by structures that enable organizations to move forward.
And what inevitably follows is the next stage: organizational chemical reactions initiated through Kanban will become increasingly visible through AI — evolving into operational systems where these dynamics can be observed and managed in a controllable way.
This raises a fundamental question for every HRBP. Are you still trying to be the answer — or are you ready to become the catalyst?
(Originally posted on LinkedIn on 2026-02-14)
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ERR& Insight Vol.14 – Part 2
HRBP’s Challenge
― なぜHRBPは「Catalyst」にならなければならないのか
Strategic HR Evolutionの構造的必然性 ―
前回のPart1では、Strategic HR Evolutionの中でHRBPに求められる役割が、「Guru」から「Catalyst」へと変化していく可能性について提示した。
長年にわたり、HRBPは組織に深く入り込み、状況を読み取り、戦略的な代替案を提示し、リーダーと合意を形成し、実行までを担う存在として期待されてきた。 その役割は、組織マネジメントにおける複雑性を吸収し、ビジネスリーダーが事業成果に集中できる環境を支えるという意味において、極めて重要なものであった。
しかし、DX・AIの進展、人的資本経営の高度化、そしてグローバル競争環境の変化は、組織の複雑性を飛躍的に高めた。 いまや一人のHRBPが個人の経験と判断力だけで組織マネジメントを支えることには限界が見え始めている。
これはHRBPの能力の問題ではない。 むしろ、組織そのものが個人の認知能力を超える速度で複雑化した結果である。
Strategic HR Evolutionとは、この構造的変化に対する新しい回答である。
Strategic HR Evolutionの本質
Strategic HR Evolutionは、従来型Strategic HRを否定するものではない。 その目的は、HRBPとラインマネージャーの関係性の中で属人的に運用されてきた組織マネジメントを、標準化されたオペレーションとして再構成することにある。
つまり、個人の力量に依存していた戦略実行を、再現可能な仕組みとして設計し直す試みである。
この変化は単なる効率化ではない。 組織行動そのものをデータとして扱い、可視化し、PDCAサイクルの中で学習可能な状態へと移行することを意味している。
そして、その中心的な役割を担うのが、新たに設置されるCOEと、現場で活動するHRBPである。
カンバンという共通言語
Strategic HR Evolutionにおいて、私たちは「カンバン」という概念を導入する。
カンバンはトヨタ生産方式を源流とするJust In Timeの思想に基づき、現場で発生するイベントをトリガーとしてオペレーションを起動させる仕組みである。
ここでいうカンバンとは、単なるタスク管理ツールではない。 組織マネジメントにおける意思決定を外部化し、再現可能なトリガーとして設計するための共通言語である。
従来、組織マネジメントの多くは、経験豊富なHRBPやリーダーの暗黙知によって運用されてきた。 しかし、その判断は組織を越えて共有されることが難しく、結果として学習が蓄積されない構造を生んできた。
カンバンは、この問題を解決するための装置である。
人事部門に新たに設置されるCOEは、人的資本経営の観点からKPIを定義し、組織マネジメントを起動するトリガーとしてのカンバンを設計する。 例えば「キーポジションの離職率」といった指標はCOEによって定義される。
一方、HRBPは現場においてそのカンバンを具体化し、組織の状況に応じて運用設計を行う。 同じKPIであっても、部門の性質や戦略的重点に応じて、その意味や発動条件は異なる。
つまり、カンバンはCOEが一方的に設計するものではない。 COEの定義とHRBPの現場知が交差する中で共創される「組織の文法」なのである。
HRBPはなぜCatalystになるのか
この新しい構造の中で、HRBPの役割は本質的に変化する。
Strategic HR 1.0におけるHRBPは、状況を判断し、戦略を提示し、実行を主導する「Guru」であった。
しかしStrategic HR Evolutionでは、HRBPはすべてを自ら判断する存在ではない。
HRBPに求められるのは、
- 現場で発生する事象を観測し
- ローカルで完結すべきものと人事が関与すべきものを見極め
- 適切なカンバンを選択し
- 組織内の機能を接続すること
である。
つまり、HRBPは答えを持つ存在から、変化を引き起こす条件を整える存在へと進化する。
カンバンを駆使し、組織の中の目に見えない力学をオペレーショナルに可視化し、流れを整える触媒として機能するのである。
この意味において、HRBPはCatalystである。
Catalystとは、自らが反応の主体になるのではなく、適切な条件を整えることで化学反応を促進する存在である。
そして、この変化が組織内で連鎖的に起こるとき、初めてStrategic HR EvolutionはHR Transformation 2.0への道を開く。
EvolutionはTransformationの前提である
Strategic HR Evolutionは、最終的なゴールではない。 それはDX・AIを前提としたHR Transformation 2.0への前段階である。
いきなり大規模なHRIS導入やAIによる高度分析を進めることは可能だが、組織マネジメントの構造が整理されていない状態では、それは単なるデータの混乱を生むだけである。
Evolutionとは、Transformationを成功させるための前提条件を整えるプロセスなのである。
進化はSmall Startから始まる
私たちは、すべてのHRBPが同時にこの変化を求められるとは考えていない。
しかし、グローバル企業が異なる競争環境の中で複雑な組織マネジメントを求められる現在、個人の属人的能力だけでは支えきれない組織が現実に存在している。
カンバン方式の優れた点は、既存の仕組みと共存しながらSmall Startを可能にすることである。
戦略的重点領域から始め、学習しながら拡張していく。 進化は急激に起こるものではないが、確実に進んでいく。
Strategic HR Evolutionとは、声の大きさではなく、仕組みによって組織を前に進める試みなのである。
そして次に必然的に発生するのが、この「カンバン」を使った化学変化の制御の仕組みがAIによって完全にコントロールされる未来である。
そして、そのときHRBPは何者になるのだろうか。 答えを持つ存在ではなく、変化を起こし続けるための条件を設計する存在。
もしかすると、それこそが私たちがこれまで見落としてきた、 本来のStrategic HRの姿なのかもしれない。
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