Introduction — The Question from the Previous Insight
In the previous ERR& Insight Vol. 16, we examined the institutional framework of human capital disclosure and the structural challenges faced by HR Operations, which is often responsible for its practical implementation.
At the end of that discussion, we posed a question:
What is the human capital that truly matters to a company?
In this Insight, we will explore this question from four different perspectives.
Before doing so, however, we need to confirm a fundamental premise.
That premise is the following question:
Is a “person” really capitalized for a corporation?
Human Resource vs. Human Capital
In the context of corporate management, the term Human Resources has long been used.
Human Resource Management has traditionally been understood as something close to labor management or industrial relations.
On the other hand, the term Human Capital Management is used far less frequently in practice than the concept of human capital management as a strategic idea.
This raises an important question:
Is human capital management simply a higher-level concept of human resource management?
To answer this, we must first clarify the difference between resources and capital.
A resource is something that is consumed to create value.
Capital, on the other hand, is invested to generate returns, some of which are reinvested, allowing value to grow over time.
For a long time, corporations have managed people as human resources.
This means focusing on:
- improving productivity
- increasing labor efficiency
- optimizing workforce allocation
However, capital is managed from a completely different perspective.
For example:
- return on investment
- payback period
- investment risk
Today, capital is often evaluated using Present Value, calculating the current value based on expected future returns.
But what about people?
Outside certain fields, such as professional sports, there is almost no mathematical model that can estimate an individual employee’s future economic value.
Even so, we still refer to people as “capital.”
Why?
The Only Moment When People Are Treated as Capital
In reality, there are very few moments when people are treated as capital in an accounting sense.
The most notable exception is M&A.
When a company is acquired, and the acquisition price exceeds the value of identifiable net assets, the difference is recorded as goodwill.
This goodwill may reflect elements such as:
- organizational capabilities
- management teams
- brand value
However, this valuation is not based on:
- individual capabilities
- HR metrics disclosed in reports
What is actually being valued is something different.
It is the organizational capability that can generate future cash flows.
In other words, what is implicitly valued as “human capital” in this context is the organizational system and management know-how that enable people to create value together.
For this reason, we must conclude that:
Human capital disclosure and the financial valuation of human capital are fundamentally different things.
In practice, the true economic valuation of human capital becomes visible only in situations such as M&A transactions.
So what exactly is human capital?
Let us examine this further.
Why a Group of Talented People Does Not Guarantee High Returns
Organizations filled with highly talented individuals do not necessarily produce high returns.
Examples are everywhere:
- Biotech startups
- Companies with highly paid executive teams
- Specialized investment funds
The problem is not that these organizations cannot generate profits.
The problem is that their profits are rarely sustainable.
Investors evaluate companies primarily through Return on Capital.
Organizations that rely heavily on a small number of individuals tend to exhibit high performance volatility and unstable long-term returns.
By contrast, many companies consistently deliver strong long-term returns even though they do not appear to have exceptionally talented individuals.
What explains this difference?
The answer lies in organizational systems.
Corporate value is determined not by:
- individual brilliance
- personal effort
but by organizational design.
This is similar to automobile fuel efficiency.
Fuel efficiency is not determined by the performance of individual parts alone, but by:
- design philosophy
- structural architecture
- control mechanisms
Simply assembling expensive components does not necessarily produce a fuel-efficient engine.
Human Capital at Toyota
Consider the case of Toyota.
Toyota’s well-known Kaizen practices are often said to generate hundreds of billions of yen in value every year.
Yet this value is not created by:
- a single genius
- a particular manager
Instead, it emerges from an organizational learning system, including:
- improvement routines
- learning cycles
- suggestion systems on the shop floor
And the function that coordinates and maintains this system is the HR organization.
What this example shows is that the human capital managed by HR is not talent itself.
Rather, it is the system that converts human effort into value.
Human Resource (Flow) vs. Human Capital (Stock)
Traditionally, people inside organizations have been treated as Human Resources.
This includes elements such as:
- labor input
- working hours
- workforce allocation
These are essentially flows.
Human capital, however, is something different.
It is a structure capable of generating continuous economic returns, which makes it closer to a stock.
In the case of Toyota’s improvement system, relatively small investments—often little more than overtime costs—combined with continuous learning and organizational capability produce sustained economic value.
This kind of system is what HR departments should truly manage as human capital.
The Role of HR Operations
If this is the case, who should be responsible for managing human capital in practice?
In many organizations today, HR Operations is responsible for:
- human capital disclosure
- HR data management
However, the essence of human capital management is not data management.
Human capital management is the management of systems through which people create value.
And the function that operates and sustains these systems daily is precisely HR Operations.
At least, that is how we believe it should be understood.
The Limits of HRIS
Many organizations assume that HRIS sits at the center of human capital management.
However, HRIS systems are designed primarily for:
- HR data management
- HR process administration
In other words, most existing HRIS platforms function as Human Resource Systems rather than Human Capital Management Systems.
Some consultants refer to performance management systems as Human Capital Management systems.
Yet reports generated by evaluation systems alone cannot create the organizational mechanisms that generate value.
Conclusion
We believe that human capital is not simply a collection of individual talents.
Human capital is the organizational system that converts human effort into economic value.
Therefore, the foundation of human capital management is not the management of HR data.
It is the management and inheritance of the systems and management know-how that enable people to create value.
And those systems and capabilities are precisely the most important form of human capital that HR organizations should preserve and develop.
If we consider human capital from this perspective, a new question emerges:
Does your company’s HRIS actually store the data that reflects how your organization creates value? (Originally posted on LinkedIn on 26-03-21)
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人的資本とは
— 企業が本当に投資すべきものは何か？—
はじめに — 前回の問い
前回の ERR& Insight Vol.16 では、人的資本開示の制度と、その実務を担う HR Operations が直面している構造的な問題について考察した。
その最後に、次の問いを提示した。
企業にとって本当に大切な人的資本とは何なのだろうか。
今回はこの問いについて、四つの視点から考察を深めていきたい。
まず最初に確認しておかなければならない前提がある。
それは、 企業にとって「人」は本当に資本なのか という問いである。
人的資源と人的資本
企業経営の文脈では、長い間 人的資源（Human Resource） という言葉が使われてきた。
人的資源管理（Human Resource Management）は、一般的には労務管理や労政とほぼ同義語として理解されてきた。
一方で、「人的資本管理」という言葉はあまり使われない。使われるのは 人的資本経営（Human Capital Management） である。
それでは人的資本経営とは、人的資源管理の上位概念なのであろうか。
ここでまず、資源と資本の違い を整理してみたい。
資源とは、消費されることで別の付加価値を生み出す原材料である。 一方、資本とは、それをもとに事業を行い、そこから生まれた収益の一部が再投資に回ることで価値が拡大していく仕組みである。
企業は長い間、人を 人的資源 として管理してきた。
つまり、
- 生産性を高める
- 労働効率を改善する
- 人員配置を最適化する
といった視点である。
しかし資本は、全く別の視点で管理される。
例えば、
- 投資利回り
- 投資回収期間
- 投資リスク
といった観点である。
さらに現在では、現在価値（Present Value） の考え方によって、将来の利益をもとに資本の価値を評価する。
では人はどうであろうか。
企業において、個人が将来生み出す価値を数学的に評価するモデルは、ほとんど存在しない。
それでも人は資本と呼べるのだろうか。
人が資本として扱われる唯一の瞬間
企業の中で人が会計的な資本として扱われる瞬間は、ほとんど存在しない。
例外は M&A である。
企業買収の際には、買収価格が純資産価額を上回る場合に、
- 組織能力
- マネジメントチーム
- ブランド
などが のれん（Goodwill） として評価される。
しかしこの評価は、
- 個人の能力
- 開示されている各種の人的資本指標
によって行われるわけではない。
評価されるのは、 将来キャッシュフローを生み出す組織能力 である。
言い換えれば、ここでのれんとして扱われている人的資本とは、組織能力を生み出す 「人と組織に関するマネジメントノウハウ」 を中核とする、有機体としての組織全体なのである。
この意味で、 人的資本開示と人的資本の財務上の評価は別のものである と言わざるを得ない。
人的資本の経済的評価が実務上明確に現れるのは、ほぼ M&A の場面に限られるからである。
では、その正体は何なのだろうか。
なぜ優秀な人の集合は高い利回りを生まないのか
優秀な人材を集めた組織が、必ずしも高い利回りを生むわけではない。
創薬ベンチャー、高額報酬の経営陣をそろえた企業、業界特化型の投資ファンド。例を挙げればきりがない。
このような組織は利益を生まないのではない。 利益水準が持続しない のである。
投資家が見ているのは Return on Capital である。
一般的に言えることだが、一握りの人材に依存した組織は、収益のボラティリティが高く、長期的な利回りが安定しない。
一方で、外から見ると特別優秀な人材がいるように見えない企業でも、長期的に高い利回りを出し続けている企業は数多く存在する。
この違いは何だろうか。
それは 組織の仕組み である。
このように考えると、企業価値を決めるのは
- 人材の優秀さ
- 個人の努力
ではなく、 組織の設計 なのである。
これは自動車の燃費と同じである。燃費は個々の部品の性能ではなく、
- 設計思想
- 構造
- 制御
によって決まる。
高額な部品を集めたからといって、必ずしも燃費の良い自動車ができるとは限らない。
トヨタに見る人的資本
例えばトヨタを例にとってみよう。
トヨタの十八番である KAIZEN は、安定的に年間で数千億円規模の価値を生み出していると言われる。
しかしこの価値は、
- 特定の天才
- 特定のマネージャー
によって生まれているわけではない。
それは、
- 改善ルーチン
- 学習サイクル
- 提案制度
といった 組織の学習システム によって生まれている。
そしてこれを組織全体で管理しているのは、人事部門である。
この例から見えてくるのは、人事部門が管理すべき人的資本とは、タレントそのものではなく、 人を価値に変える仕組み だということである。
人的資源（フロー）と人的資本（ストック）
企業の中で人は、これまで基本的に 人的資源（Human Resource） として扱われてきた。
これは、
- 労働
- 稼働時間
- 人員配置
といった フロー である。
一方、人的資本とは、これまで述べてきた通り、 継続的に利益を生み出す仕組み であり、ストック に近い。
先ほど例に挙げたトヨタの改善のように、
- 比較的小さな投資
- 継続的学習
- 組織能力
が利益を生む構造こそが、 人事部門が本来管理すべき人的資本 であるということができる。
HR Operations の役割
このように考えると、人的資本経営の実務を担う主体は誰なのだろうか。
現在、多くの企業では、
- 人的資本開示
- 人事データ管理
を HR Operations が担っている。
しかし、人的資本経営の本質はデータ管理ではない。
人的資本経営とは、 人が価値を生む仕組みの管理 である。
そして、その仕組みを日常的に運用する主体こそが、 HR Operations なのである、と私たちは考えたい。
HRIS の限界
多くの企業では、人的資本経営の中心は HRIS であると考えられている。
しかし HRIS は、
- 人事データ管理
- 人事プロセス管理
のためのシステムである。
つまり現在の HRIS は Human Resource System であって、Human Capital Management System ではない。
よく評価システムを Human Capital Management システムと呼ぶコンサルタントがいるが、評価システムから吐き出されたレポートは、組織の価値を生む仕組みそのものを生み出す源泉にはならない。
結論
私たちは、人的資本とは個人の能力の集合体ではないと考える。
私たちの考える人的資本とは、 人を価値に変換する組織の仕組み である。
したがって人的資本経営の基盤とは、人事データの管理ではなく、 人が価値を生む仕組みの管理とノウハウの継承 である。
そしてその仕組みとノウハウこそが、人事部門が本来守り育てるべき 最も重要な人的資本 なのである。
この点を考えに入れると、人事データの中で何を本当に重要視すべきかが見えてくるのではないだろうか。
あなたの会社のHRISには、そのようなデータは保管されているだろうか。 (Originally posted on LinkedIn on 26-03-21)
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