Why Does HR Operations Become Such a Difficult Function for HRD?
When I was leading HR Operations, my HRD once told me:
“If nothing goes wrong, both you and I will be safe.”
At first glance, this sounds reasonable.
HR Operations handles processes that directly affect employees: payroll, onboarding, offboarding, transfers, performance review, bonuses, social insurance, time management, labor relations, and HR data management. If nothing goes wrong, employees, managers, and executives can all feel secure.
But in reality, there is almost no such state as “nothing goes wrong” in HR Operations.
HR Operations sits at the intersection of policies, systems, managers, employees, emotions, exceptions, deadlines, legal requirements, and management decisions.
HR Operations Nightmare is not about daily operational errors themselves. Nor is it simply caused by heavy workload.
The real issue is this:
HR-related records, decisions, exception handling, and data collection are insufficiently standardized, while delays or errors in employee-related processes are rarely tolerated.
Small compromises are repeated. Invisible distortions accumulate. And eventually, they can become the root cause of major operational trouble.
That is the essence of HR Operations Nightmare.
CFOs Do Not See Accounting as an Obstacle. Why Do HRDs Sometimes See HR Ops That Way?
Let us compare HR Operations with a similar corporate function: Accounting.
In general, CFOs do not see Accounting as an obstacle. This is obvious. If the Accounting function disappears, the CFO suffers most.
Accounting records the flow of money, manages it by account, and supports financial reporting, internal control, audit, tax, and cash management. Without Accounting, CFOs cannot manage the business.
HR is different.
Some HRDs see HR Operations as an obstacle to Strategic HR. They may see it as a function that pulls HR back into detailed administrative work. Some may even prefer to outsource it as much as possible.
Where does this difference come from?
The biggest difference lies in the meaning of “recording.”
In Finance, inconvenient records must be kept. Not keeping required records can become an internal control issue and, in some cases, may lead to accounting fraud.
In HR, however, not every decision is required to be recorded at the same level of detail.
Payroll, working hours, social insurance, employment contracts, and certain labor-related areas must be strictly managed from a legal and compliance perspective.
But decisions related to performance evaluation, promotion, demotion, transfer, succession candidates, talent review, and manager assessment are highly dependent on each company’s management philosophy and HR policy.
Even in Human Capital Management, companies are generally asked to explain the state of the workforce as a collective.
But they are not necessarily required to record and explain, one by one, why a specific person was promoted, why another person was demoted, or why someone was removed from a succession candidate list.
This is one of the fundamental reasons why standardizing HR Operations is difficult.
Finance is managed by accumulating individual records. HR is still often discussed as the management of employees as a collective group.
This difference makes it difficult for HR Operations to mature as a management control function.
The Biggest Problem in HR Operations Is That Records and Data Collection Are Not Standardized
The biggest reason HR Operations becomes chaotic is not simply because HR processes are inefficient.
This is because the unit, timing, and granularity of HR-related records and data collection are insufficiently standardized.
In Accounting, when a transaction occurs, the date, amount, counterparty, account, evidence, approval, and journal entry are recorded.
The unit of record, data items, timing, responsible person, and storage method are clear.
In HR, many important decisions are made, but how those decisions are recorded is often ambiguous.
Who was promoted? Who was transferred? Who was evaluated? Who became a succession candidate? Who was excluded? Who received exception handling? Who approved it? Which policy, data, and system did that decision affect?
In many companies, these records are not clearly captured and accumulated as structured data.
In HR, the location of data is often questioned only when an explanation becomes necessary.
This is very different from accounting, where explanations are required regularly through quarterly and annual reporting cycles.
Much of HR data is not recorded for management control. It is often kept as a log from a risk management perspective.
This is similar to system logs.
When nothing happens, daily logs are just records. But when a problem occurs, those logs suddenly become critical information for identifying the cause.
HR Operations is the same.
Unless daily HR records are embedded into a management control mechanism, HR will continue to search for data after a problem has already occurred.
This is the entrance to HR Operations Nightmare.
HR Ops Cannot Simply Push Things to the Next Month
Another major difference between Finance and HR Operations is how time is managed.
Accounting has monthly closing, adjusting entries, accruals, prepayments, provisions, reclassifications, and working capital mechanisms.
Of course, accuracy is required in accounting. But within accounting rules, there are mechanisms to absorb timing differences.
HR Operations is different.
If payroll is delayed, it directly affects employees. If onboarding is delayed, employees cannot start properly. If social insurance procedures are delayed, employees are affected. If leave or return-to-work procedures are delayed, trust is damaged. If the transfer information is not reflected in payroll, employees notice immediately. If performance review or bonus data isn’t reflected correctly, it can lead to dissatisfaction. If offboarding procedures are delayed, both employees and the company face risk.
These cannot easily be solved by saying, “We will adjust it next month.”
HR Operations is not only about managing company money or administrative records. It directly affects each employee’s life, rights, trust, and sense of fairness.
From the company’s side, it may look like a transaction or administrative process. From the employee’s side, it is their salary, their evaluation, their transfer, their life, and their future.
That is why delays in HR Operations are hardly tolerated.
When delays happen, detailed explanations are almost always required.
This is where HR Ops becomes fundamentally different from accounting.
Exceptions Start as One-Time Requests. Then They Become Routine.
In HR Operations, exception requests often come from managers, business leaders, and executives.
“Please reflect this even though the deadline has passed.” “Please process it first; approval will follow later.” “The official announcement has not been made, but please change the payroll data first.” “Please revise the performance result after the process has closed.” “Please handle this employee as a special case.” “The system does not allow it, but can you somehow do it manually?”
The more HRD promotes Strategic HR, the harder it becomes to simply reject business requests.
If HR Ops refuses, it may be seen as inflexible, as slowing down the business, or as failing to support the field.
But because the impact on employees is direct and immediate, HR Ops often absorbs the request.
The problem is that once an exception is accepted, it becomes a precedent.
“It was possible last time, so why not this time?” “You supported that department, so please support ours.” “You approved that manager’s case, so please approve this one too.”
In this way, exceptions remain exceptions, but they become routine.
However, they were never designed as standard processes.
The approval route, data items, system configuration, logs, reporting, and accountability are not sufficiently defined.
As a result, more and more processes become dependent on individual HR Ops members: manual corrections in Excel, off-system management, workaround procedures, and after-the-fact data adjustments.
The most dangerous exception in HR Operations is not the exception that happens once.
It is the exception that becomes daily work without ever becoming a standard process.
In Accounting, It Is a Control Violation. In HR, it is called flexibility.
Here again, the difference from Finance becomes clear.
In Accounting, deviating from system operation rules is not allowed.
Because it is an internal control issue. In some cases, it may lead to accounting fraud.
In HR Operations, however, similar deviations may be requested as “flexible support.”
Post-deadline changes. Processing before approval. Off-system corrections. After-the-fact data fixes. Processing without updating the master data. Temporary Excel-based management.
At first glance, these actions may seem to help employees and managers.
But they steadily damage the reliability of HR data.
The master data no longer matches reality. Payroll data and HR data do not align. Performance data and compensation changes do not connect. Transfer history becomes unreliable. Human capital reporting numbers become inconsistent. Nobody knows which data is correct.
When a problem appears later, it often looks like an HR Ops error.
But in many cases, the error was caused before HR Ops even touched the system.
The moment the organization asks HR Ops to process exceptions outside the rules, the root cause of future errors is already in place.
In Finance, deviation from system operation rules is treated as a control risk.
In HR, the same type of deviation may be treated as a form of flexibility.
This is the core of HR Operations Nightmare.
DX or BPO? There Is Something HRD Must Ask First.
HR Operations Nightmare isn’t just an Ops issue. It is also a serious issue for HRD.
When many HRDs face this problem, the first question that comes to mind is often:
Should we implement a new HR system? Should we introduce a workflow platform like ServiceNow? Should we outsource to a BPO provider? Should we strengthen our shared service center?
These are all important options.
Digital transformation has significantly improved productivity and reduced administrative errors in HR Operations. Workflow systems and HR Service Delivery platforms have improved employee-facing processes and reduced many request-related problems.
Employees can submit requests more easily. Required steps can be shown clearly. Knowledge articles can provide answers. Inquiries can be converted into cases. Progress can be tracked.
This is meaningful progress.
But in many cases, the front-end employee experience has improved.
Behind the screen, HR Ops still often relies on manual judgment to handle exceptions.
What is truly needed is not only a system that guides employees on how to submit requests.
What is needed is a system that guides HR Operations in handling exceptions without violating system operational rules.
HR technology does not solve HR Operations Nightmare simply by making requests easier.
It contributes to HR Operations maturity only when it can classify, control, approve, log, and convert exceptions into a ledger, and escalate recurring patterns for standardization review.
What HR needs is not only HR Service Delivery.
It needs HR Exception Control.
Do Not Eliminate Exceptions. Make Them Manageable.
The point is not to eliminate all exceptions.
HR deals with people. As long as HR deals with people, exceptions will always occur.
Personal circumstances, organizational needs, labor risks, management decisions, business urgency, and emergency responses will not disappear.
Therefore, the objective is not to standardize every case.
The objective is to make every case classifiable, controllable, log-able, and reviewable.
What counts as an exception depends on each company’s policy.
However, it is possible to prepare system-based process patterns for most of the cases that can occur in HR Operations.
This case is a standard process. This case is an allowable exception. This case requires HRD approval. This case requires business leader approval. We can’t process this case because it affects payroll. This case must be moved to the next cycle. This case must be recorded in the exception ledger. Please review this case for standardization if it occurs repeatedly.
Having this kind of process architecture is essential.
By alerting exceptions, documenting how to handle them, and keeping judgment and approval logs, HR can transform exceptions from invisible individual workarounds into visible company decisions.
The most important point is not the system itself.
The most important point is for HR to define what a standard service is and what an exception is.
HR Ops Needs SLA. But SLA Alone Is Not Enough.
The next requirement is SLA.
Defining standard services and documenting service levels should become HR Ops’ internal commitment to the organization.
Payroll processing. Onboarding. Offboarding. Transfer reflection. Performance and bonus processing. Social insurance procedures. Inquiry handling. Certificate issuance.
Each of these requires processing timelines and quality standards.
However, not many companies have fully implemented SLA in HR Operations.
Why?
One reason is that exception handling cannot be easily defined within an ordinary SLA.
As discussed earlier, exceptions in HR Ops tend to become routine.
Even when HR Ops performs beyond the expected SLA by absorbing exceptions, the SLA alone does not fully reflect the reality of HR Ops’ work.
When HR Ops absorbs exceptions, the organization sees only one thing:
“The process was completed.”
It does not see the manual work, system deviations, additional risks, or hidden workload behind the result.
Therefore, even if SLA is introduced, HR Ops can easily fall into an unfair evaluation structure.
If there is no trouble, it is considered normal. If trouble occurs, itis treated as an Ops mistake. If Ops absorbs difficult exceptions, it is not recognized. If Ops refuses exceptions, it is seen as inflexible.
This is a deeply unfair structure.
Therefore, HR Ops SLA must distinguish between standard processes and exception processes.
It should not measure only processing time.
It should also capture exception volume, post-deadline requests, approval deficiencies, off-system processing, exception handling workload, exceptions by department, errors caused by exceptions, and candidates for process standardization.
An SLA that does not recognize exception handling only forces HR Ops to absorb more pressure.
VOC Is Not an HR Ops KPI. It Is an HRD KPI.
There is one more critical element required to solve this problem.
VOC.
How do employees and managers experience HR Ops?
Was the inquiry easy to understand? Was the process accurate? Was the response fast enough? Was the explanation convincing? Were the rules clear? Where did dissatisfaction occur?
VOC is an important indicator of the true service level.
But this VOC should not be treated merely as a score for the HR Ops team.
HR Ops VOC should be treated as a KPI for HRD.
Because the quality of HR Ops is not determined solely by HR Ops.
If policy design is unclear, inquiries increase. If HRBP doesn’t explain clearly to the business, dissatisfaction can flow into Ops. If COE designs policies that do not fit reality, Ops is forced to handle exceptions. If managers miss deadlines, Ops absorbs the pressure. If system operation rules are unclear, Ops performs manual corrections.
When HR Ops VOC is low, it does not necessarily mean that HR Ops members are performing poorly.
It often means that the entire HR function is not properly designed or managed.
That is why HR Ops VOC should be HRD’s KPI.
However, simple satisfaction scores are dangerous.
The cause of low scores must be classified.
Was it an Ops response issue? Was it a policy or a rule issue? Was it caused by the manager’s delay? Was it caused by insufficient explanation by HRBP or COE? Was it a system limitation? Was it caused by an exception request that was appropriately rejected?
Only when these causes are classified can VOC become a tool for improving the entire HR function, rather than a tool for assigning blame to HR Ops.
What HRD Must Do Is Not Only Choose Between DX and BPO
From this perspective, the first question HRD should ask is not whether to choose DX or BPO.
The first question is whether the company has defined its standard HR Ops services.
The next question is whether those services are managed through an SLA.
And the next question is whether VOC is used to evaluate whether HR services are truly working for employees and managers.
Only then do DX and BPO become viable options.
SLA serves as a metric for determining whether DX or BPO requirements are being properly met.
VOC serves as a measure of whether those services are actually valuable to employees and managers.
Exception logs become management data that show where problems exist in policy, process, system, or management behavior.
Through this, HR Ops can move beyond being a processing function.
It can become the foundation for the execution of Human Capital Management.
This is our prescription for HR Operations Nightmare.
If HRD cannot protect HR Ops, Human Capital Management cannot Be Managed
HR Operations Nightmare cannot be solved simply by asking HR Ops to work harder.
HRD needs to position HR Operations not as a flexible support function, but as a control function for People Management.
HRD must be able to say to managers and executives:
To clarify, this isn’t HR Ops refusing the request. This is a company-level HR control that must be respected. This must go through the standard process to protect employee trust. This must be recorded to protect the reliability of human capital data.
CFOs protect Accounting because they understand that breaking accounting control creates company-wide risk.
Similarly, HRD must protect HR Operations.
This does not mean protecting the HR Ops team for its own sake.
It means protecting employee trust, HR data reliability, and the foundation for the execution of Human Capital Management.
HR Operations Nightmare does not happen because HR Ops makes mistakes.
This happens because non-standardized HR decisions are treated as time-critical employee matters and then forced into rigid systems not designed for such exceptions.
Unless this structure changes, HR Ops will remain reactive.
And HRD will continue asking:
“Why does trouble keep happening in Ops?”
But the real questions are different.
Is HR Operations designed as a control function for People Management? Are exceptions recorded, classified, and reviewed? Does SLA distinguish between standard processes and exception processes? Is VOC treated as HRD’s KPI? Does HRD see HR Ops not as an obstacle to Strategic HR but as the foundation for the execution of Human Capital Management?
HR Operations Nightmare is not an HR Ops problem.
It comes down to how seriously HRD is prepared to manage People Management as a real management discipline.(Originally posted on LinkedIn on26-04-29)
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- Why Does HR Operations Become Such a Difficult Function for HRD?
- CFOs Do Not See Accounting as an Obstacle. Why Do HRDs Sometimes See HR Ops That Way?
- The Biggest Problem in HR Operations Is That Records and Data Collection Are Not Standardized
- HR Ops Cannot Simply Push Things to the Next Month
- Exceptions Start as One-Time Requests. Then They Become Routine.
- In Accounting, It Is a Control Violation. In HR, it is called flexibility.
- DX or BPO? There Is Something HRD Must Ask First.
- Do Not Eliminate Exceptions. Make Them Manageable.
- HR Ops Needs SLA. But SLA Alone Is Not Enough.
- VOC Is Not an HR Ops KPI. It Is an HRD KPI.
- What HRD Must Do Is Not Only Choose Between DX and BPO
- If HRD cannot protect HR Ops, Human Capital Management cannot Be Managed
- HR Operations Nightmare
- なぜHR OperationsはHRDにとって厄介な存在になるのか
- CFOは経理を邪魔だと思わない。では、なぜHRDはHR Opsを厄介に感じるのか
- HR Operationsの最大の問題は、記録とデータ収集が定型化されていないことである
- HR Opsは次月回しにできない
- 例外対応は、最初は一度だけ。しかし、やがて恒常化する
- 経理では統制違反。人事では柔軟な対応
- DXかBPOか。その前に問うべきことがある
- 例外をなくすのではなく、管理可能にする
- HR OpsにはSLAが必要である。しかし、SLAだけでは足りない
- VOCは、HR OpsではなくHRDのKPIである
- HRDに求められるのは、DXかBPOかを選ぶことだけではない
- HRDがHR Opsを守れなければ、人的資本経営は管理できない
HR Operations Nightmare
なぜHR OperationsはHRDにとって厄介な存在になるのか
私がHR Operationsの責任者をしていた時、上司であるHRDからこう言われたことがある。
「何もトラブルがなければ、君も私も安泰だ」
一見すると、これは当然の言葉に聞こえる。 HR Operationsは、給与、入社、退職、異動、評価、賞与、社会保険、勤怠、労務対応、人事データ管理など、社員との関係に直結する業務を扱っている。そこにトラブルがなければ、社員も現場も経営も安心できる。
しかし、実際にはHR Operationsにおいて「何もトラブルが起こらない」という状態はほとんど存在しない。
なぜならHR Operationsは、制度、システム、マネージャー、社員、感情、例外処理、締め切り、法令、経営判断が交差する場所にあるからである。
HR Operations Nightmareとは、日常的に起こる小さなミスそのものではない。 また、単に業務量が多いから起こるものでもない。
本当の問題は、人事に関する記録、判断、例外対応、データ収集が十分に定型化されていないにもかかわらず、社員との関係では遅延やミスが許されにくいことである。
そして、この小さな無理が繰り返されることで、目に見えないひずみが蓄積し、やがて大きなトラブルの原因になる。 これがHR Operations Nightmareの本質である。
CFOは経理を邪魔だと思わない。では、なぜHRDはHR Opsを厄介に感じるのか
ここで、HR Operationsとよく似た機能である経理部門に目を向けてみたい。
一般的に、CFOが経理部門を邪魔だと考えることはほとんどない。 経理部門がなくなって最も困るのはCFO自身だからである。
経理は、会社のお金の流れを記録し、勘定科目ごとに管理し、財務報告、内部統制、監査、税務、キャッシュ管理の基盤を支えている。経理がなければ、CFOは経営管理を行うことができない。
一方で、HRDの中には、HR Operationsを「戦略人事の邪魔」「細かい処理に引き戻す存在」「できれば外部化したい業務」と見ている人が少なくない。
この違いはどこから生まれるのか。
最大の違いは、FinanceとHRでは「記録すること」の意味が異なる点にある。
経理では、不都合な記録ほど残さなければならない。 不都合な記録を残さないことは、内部統制違反であり、場合によっては粉飾や不正会計につながる。
しかし人事では、すべての判断を同じ粒度で記録することは求められていない。
給与、勤怠、社会保険、労働時間、雇用契約など、法令上厳格に管理すべき領域はある。 一方で、評価、昇進、降格、異動、後継者候補、タレントレビュー、マネージャー評価などは、会社ごとのマネジメント思想や人事ポリシーに大きく依存している。
人的資本経営においても、社員という集合体の状態を示すことは求められている。 しかし、なぜその人が昇進したのか、なぜその人が降格したのか、なぜその人が後継者候補から外れたのかを、すべて個別に記録し、説明することまでは求められていない。
ここに、HR Operationsの標準化を難しくする根本的な理由がある。
Financeは、個別記録の積み上げによって管理される。 HRは、現在のところ社員という集合体として語られることが多い。
この違いが、HR Operationsを経営管理機能として成熟させることを難しくしている。
HR Operationsの最大の問題は、記録とデータ収集が定型化されていないことである
HR Operationsが混乱する最大の理由は、人事業務が非効率だからではない。
人に関する記録を、どの単位で、どのタイミングで、どの粒度で収集するのかが、十分に定型化されていないからである。
経理であれば、取引が発生すれば、日付、金額、相手先、勘定科目、証憑、承認、仕訳が残る。 記録の単位、項目、タイミング、責任者、保存方法が明確である。
一方で人事では、重要な判断が多数存在するにもかかわらず、その記録の扱いが曖昧になりやすい。
誰を昇進させたのか。 誰を異動させたのか。 誰を評価したのか。 誰を後継者候補にしたのか。 誰を対象外にしたのか。 誰に例外対応を認めたのか。 誰が承認したのか。 その判断はどの制度、どのデータ、どのシステムに影響したのか。
これらが明確に記録され、データとして蓄積されている企業は多くない。
人事の場合、多くの企業では、何か説明が必要になった時に初めてデータの所在が問われる。 四半期ごとに説明が求められる経理とは、ここが大きく異なる。
大半の人事データは、経営管理のための記録というよりも、リスクマネジメントの観点からログとして残されているに過ぎない。 問題が発生して初めて、そのログの存在が意味を持つ。
これは情報システムのログにも似ている。 何もなければ、デイリーのログは単なる記録である。 しかし、問題が発生した瞬間に、そのログは原因究明のための重要な情報になる。
HR Operationsも同じである。 日常的な記録が経営管理の仕組みに組み込まれていない限り、問題が起きるたびに、後からデータを探すことになる。
ここにHR Operations Nightmareの入口がある。
HR Opsは次月回しにできない
FinanceとHR Operationsのもう一つの大きな違いは、時間の扱いである。
経理には、月次決算、修正仕訳、未払、前払、引当、振替、ワーキングキャピタルなど、時間差を管理する仕組みがある。 もちろん経理にも正確性は求められる。 しかし、会計処理には一定のルールの中で時間差を吸収する方法が存在する。
一方で、HR Operationsでは同じようにはいかない。
給与が遅れる。 入社手続きが間に合わない。 社会保険の手続きが遅れる。 休職・復職の対応が遅れる。 異動情報が給与に反映されない。 評価や賞与の反映が漏れる。 退職手続きが遅れる。
これらは「次月で調整します」では済みにくい。
なぜなら、HR Operationsが扱っているのは、会社のお金の管理だけではなく、社員個人の生活、権利、納得感、信頼に直結するものだからである。
会社側から見れば、それは経理と同じように伝票処理に見えるかもしれない。 しかし社員側から見れば、それは自分の給与、自分の評価、自分の異動、自分の生活、自分の将来である。
だからHR Operationsは、遅延が許されにくい。 仮に遅延した場合には、必ずといってよいほど詳細な説明が必要になる。
ここに、経理とは異なるHR Opsの苦しさがある。
例外対応は、最初は一度だけ。しかし、やがて恒常化する
HR Operationsでは、現場や経営から多くの例外依頼が来る。
締め後だが今回だけ反映してほしい。 承認は後で取るので先に処理してほしい。 正式発令前だが給与だけ先に変更してほしい。 評価結果を後追いで修正してほしい。 この社員だけ特別に対応してほしい。 システム上は無理だが、手作業で何とかしてほしい。
Strategic HRを推進するHRDほど、現場や経営からの依頼を簡単には断りにくい。 そしてOpsがこれを断れば、「融通が利かない」「ビジネスを止めている」「現場を支援していない」と見られる。
しかし、社員への影響が大きいため、Opsは多くの場合それを飲む。
問題は、一度例外対応を認めると、それが前例になることだ。
前回できたのだから、今回もできるはずだ。 あの部門には対応したのだから、こちらにも対応してほしい。 このマネージャーには認めたのだから、今回も認めてほしい。
こうして例外は、例外のまま恒常化していく。
しかし、それは標準プロセスとして設計されたものではない。 承認ルートも、データ項目も、システム設定も、ログも、レポートも、責任分界も十分に整備されていない。
その結果、Ops担当者だけが知っている処理、Excelで補正する処理、システム外で管理する処理、後追いで辻褄を合わせる処理が増えていく。
HR Operationsで最も危険な例外は、一度だけ起こる例外ではない。 標準プロセスにならないまま、日常業務になってしまう例外である。
経理では統制違反。人事では柔軟な対応
ここで、Financeとの違いが再び明確になる。
経理では、システム運用ルールの逸脱は許されない。 なぜなら、それは内部統制の問題であり、場合によっては粉飾や不正会計につながるからである。
一方でHR Operationsでは、同じような逸脱が「柔軟な対応」として求められることがある。
締め後の変更。 承認前の処理。 システム外の補正。 後追いのデータ修正。 マスターを通さない処理。 Excelでの一時管理。
一見すると、これは社員や現場を助けているように見える。
しかし、こうした処理はHRデータの信頼性を確実に損なっていく。
マスターと実態がずれる。 給与データと人事データが合わない。 評価データと報酬改定がつながらない。 異動履歴が正しく残らない。 人的資本レポートの数値が合わない。 誰が正しいデータを持っているのか分からなくなる。
そして後になって問題が起きた時、それはOpsのミスとして見える。
しかし多くの場合、ミスの原因はOpsがシステムを操作する前にすでに生まれている。 組織がルール外の例外処理をOpsに求めた瞬間に、ミスの原因は作られているのである。
Financeでは、システム運用ルールの逸脱は統制リスクとして扱われる。 HRでは、それが柔軟性として扱われてしまう。
ここに、HR Operations Nightmareの本質がある。
DXかBPOか。その前に問うべきことがある
このようなHR Operations Nightmareは、単にOpsだけの問題ではない。 HRDにとっても、非常に頭の痛い問題である。
多くのHRDがこの問題を検討する時、最初に頭をよぎるのは、おそらくDXかBPOである。
HRシステムを導入すべきか。 ServiceNowのようなワークフローを入れるべきか。 BPOベンダーに任せるべきか。 SSCを強化すべきか。
もちろん、これらは重要な選択肢である。 DX化により、HR Operationsの生産性や事務ミスの改善は大きく進んできた。 近年、ワークフローシステムやHR Service Deliveryの仕組みによって、従業員からの問い合わせや申請上の不手際もかなり改善されてきた。
従業員が迷わず申請できる。 必要な手順が提示される。 ナレッジベースから回答が得られる。 問い合わせがケース化される。 進捗が見える。
これは大きな進歩である。
しかし、多くの場合、改善されているのはフロント側の従業員体験である。 裏側のHR Opsでは、依然として担当者がマニュアルで判断し、例外を処理していることが多い。
本当に必要なのは、従業員に申請方法を案内することだけではない。
HR Operationsに対して、システム運用ルールを壊さずに例外対応する手順を示すことである。
つまり、HR Technologyは、申請を簡単にするだけではHR Operations Nightmareを解決しない。
例外対応を分類し、統制し、承認し、ログ化し、台帳化し、一定頻度を超えたものを標準化判断に上げる。 そこまでできて初めて、HR TechnologyはHR Operationsの成熟に貢献する。
必要なのは、HR Service Deliveryだけではない。 HR Exception Controlである。
例外をなくすのではなく、管理可能にする
ここで重要なのは、例外をゼロにすることではない。
HRは人を扱う。 人を扱う以上、例外は必ず起こる。
本人事情、組織事情、労務リスク、経営判断、事業上の都合、緊急対応はなくならない。
したがって、目的はすべてのケースを標準化することではない。 目的は、すべてのケースを分類可能にし、統制可能にし、ログ化し、レビュー可能にすることである。
何が例外かは、企業のポリシーによって異なる。 しかし、HR Operationsで起こり得るほぼすべてのケースについて、システム上で処理可能なパターンとして持っておくことはできる。
このケースは通常処理。 このケースは許容される例外。 このケースはHRD承認が必要。 このケースは事業責任者承認が必要。 このケースは給与影響があるため不可。 このケースは次回サイクルに回す。 このケースは必ず例外台帳に記録する。 このケースは一定回数を超えたら標準化を検討する。
こうした受け皿を持つことが重要である。
例外処理をアラート化し、対応策をマニュアル化し、判断と承認をログとして残す。 それにより、例外を、見えない属人対応から、見える会社の判断へ変えることが可能になる。
ここで大切なのは、システムそのものではない。 何がスタンダードサービスで、何が例外なのかをHRとして定めることである。
HR OpsにはSLAが必要である。しかし、SLAだけでは足りない
次に必要なのが、SLAである。
スタンダードサービスを定義し、その提供基準を明文化することが、HR Opsの社内的なコミットメントになる。
給与処理、入社手続き、退職処理、異動反映、評価・賞与処理、社会保険手続き、問い合わせ対応、証明書発行など、それぞれに処理期限と品質基準が必要である。
しかし、HR OperationsにSLAを本格的に導入している企業は、それほど多くない。
なぜか。
一つの理由は、例外処理への対応がSLAではうまく定義しきれないからである。
前述のとおり、HR Opsでは例外が恒常化しやすい。 そして、SLAを超えるパフォーマンスを発揮していたとしても、SLAだけではHR Opsの実態は完全には評価されない。
Opsが例外を吸収すると、組織には「処理が完了した」という結果だけが見える。 その裏側にある手作業、システム逸脱、追加リスク、隠れた工数は見えない。
そのため、SLAを導入してもHR Opsの評価はこうなりやすい。
トラブルがなければ普通。 トラブルが起きればOpsのミス。 無理な例外対応をしても評価されない。 例外対応を断れば融通が利かないと言われる。
これは非常に不公平な構造である。
したがって、HR OpsのSLAでは、標準処理と例外処理を分ける必要がある。 通常の処理時間だけでなく、例外処理件数、締め後依頼件数、承認不備件数、システム外処理件数、例外処理工数、部門別例外発生件数、例外起因ミス件数、標準化候補件数を見える化する必要がある。
例外対応を評価しないSLAは、HR Opsに無理をさせるだけの仕組みになる。
VOCは、HR OpsではなくHRDのKPIである
この問題を解決するために、もう一つ必要なものがある。 それがVOCである。
社員やマネージャーがHR Opsをどのように経験しているか。
問い合わせは分かりやすかったか。 処理は正確だったか。 対応は速かったか。 説明に納得感はあったか。 ルールは明確だったか。 どこで不満が生まれたのか。
VOCは、真のサービスレベルを表す重要な指標である。
ただし、このVOCを単なるOps部門の評価として扱ってはいけない。
HR OpsのVOCは、HRDが責任を持つべきHR機能全体のKPIである。
なぜなら、Opsの品質はOpsだけでは決まらないからである。
制度設計が曖昧なら、Opsへの問い合わせは増える。 HRBPが現場に説明していなければ、Opsに不満が集中する。 COEが現実に合わない制度を作れば、Opsが例外対応に追われる。 マネージャーが締め切りを守らなければ、Opsが無理を吸収する。 システム運用ルールが曖昧なら、Opsが手作業で補正する。
つまり、HR OpsのVOCが低い時、それはOps担当者の対応品質だけの問題ではない。 HR機能全体の設計とマネジメントの問題である。
だから、HR OpsのVOCはHRDのKPIにすべきである。
ただし、単純な満足度だけでは危険である。 低スコアの原因が、Ops対応の問題なのか、制度・ルールの問題なのか、マネージャー側の遅延なのか、HRBPやCOEの説明不足なのか、システム制約なのか、例外対応を断った結果なのかを分類する必要がある。
そうして初めて、VOCはOpsを責めるための指標ではなく、HR機能全体を改善するための指標になる。
HRDに求められるのは、DXかBPOかを選ぶことだけではない
このように考えれば、HRDが最初に問うべきことは、DXかBPOかではない。
まず必要なのは、自社のHR Opsにおけるスタンダードサービスを定義することである。 次に、それを管理するためのSLAという品質基準を設けることである。 そして、VOCによって、組織としてのHRサービスが適切に提供されているかを評価することである。
そのうえで初めて、DXやBPOは有効な選択肢になる。
SLAは、DXやBPOの要件定義が本当に満たされているかを確認する指標になる。 VOCは、それが社員やマネージャーにとって本当に価値あるサービスになっているかを確認する指標になる。
そして、例外対応のログは、制度、プロセス、システム、マネジメントのどこに問題があるのかを示す経営データになる。
これにより、HR Opsは単なる処理部門ではなく、人的資本経営の実行基盤になる。
これが、私たちのHR Operations Nightmareに対する処方箋である。
HRDがHR Opsを守れなければ、人的資本経営は管理できない
HR Operations Nightmareを解決するには、HR Opsをもっと頑張らせるだけでは不十分である。
必要なのは、HRDがHR Operationsを柔軟な支援機能としてではなく、People Managementの統制機能として位置づけることである。
HRDは、現場や経営に対してこう言える必要がある。
これはOpsが拒否しているのではない。 会社の人事統制として、ここは守る必要がある。 社員との信頼関係を守るために、ここは標準プロセスに乗せる必要がある。 人的資本データの信頼性を守るために、ここは記録しなければならない。
CFOは経理を守る。 なぜなら、経理統制を崩すことが会社全体のリスクになると理解しているからである。
同じように、HRDもHR Operationsを守らなければならない。 それはOps部門を守るという意味ではない。 社員との信頼、HRデータの信頼性、人的資本経営の実行基盤を守るという意味である。
HR Operations Nightmareは、Opsがミスをするから起こるのではない。 標準化されていない人事判断を、遅延が許されない社員対応として処理し、さらに融通の利かないシステムに無理やり反映しなければならないことで起こる。
その構造を変えない限り、HR Opsはいつまでも火消し役であり続ける。 そしてHRDは、いつまでも「なぜまたOpsでトラブルが起こるのか」と問い続けることになる。
本当に問うべきなのは、別の問いである。
HR Operationsは、会社のPeople Managementを支える統制機能として設計されているのか。 例外対応は記録され、分類され、レビューされているのか。 SLAは標準処理と例外処理を分けているのか。 VOCはHRDのKPIとして扱われているのか。 HRDはOpsを、戦略人事の邪魔ではなく、人的資本経営の実行基盤として見ているのか。
HR Operations Nightmareは、HR Opsの問題ではない。 HRDがPeople Managementをどこまで経営管理として扱う覚悟を持つかの問題である。(Originally posted on LinkedIn on26-04-29)
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