In job-based HR, Job Descriptions are often emphasized.
What does this position do? What responsibilities does it carry? What skills are required? Which grade does it belong to?
Of course, Job Descriptions are important.
But a good HRBP should not look only at individual Job Descriptions.
What matters more is how those jobs are connected and how they function as an organization.
A JD explains an individual job. An organization chart shows the relationships between jobs and between functions.
An HRBP who understands this does not simply accept the organization’s plan submitted by the business.
Where does this organization create results? Which positions are offensive roles, and which are defensive roles? Which position, if vacant, would stop the organization from functioning? Where does the development ladder remain? Which areas are priorities for the executive in charge, and which areas are becoming thin?
A good HRBP can draw this as an organizational chart.
In other words, the HRBP can add another layer to the organization chart, turning it into a heat map for management.
Being able to draw an organization chart does not mean placing department names and reporting lines on a slide.
It means being able to explain, as a structure, how the organization creates results, absorbs risk, and develops people.
The organization chart that an HRBP should look at is not a static picture.
It is a dynamic map that shows how the organization may be reshaped through vacancies, hiring, transfers, promotions, and onboarding.
Today, most HRIS platforms include some form of organization chart.
But in many cases, it is primarily used for employee searches or reporting-line confirmations.
Recently, JDs have also become input documents for HRIS. As a result, they tend to be simpler and less detailed than they used to be.
In the past, however, some JDs also included diagrams showing organizational relationships.
When I worked as an HR consultant, those diagrams were extremely useful.
At that time, supporting JD development was not just about documenting individual roles.
It also included making the organization chart that business leaders had in their minds visible, breaking it down into individual positions, and reviewing it objectively.
That is why JDs often include not only reporting lines but also relationships with other departments, external business partners, and vendors.
Through the JD interview process, business leaders were forced to reflect on whether the organization they had in mind would actually work, and where organizational management risks might exist.
For consultants, this was especially important because we had to define positions across the whole organization.
For example, in a manufacturing site, if the responsibilities of a position in Production overlapped with those of a position in Quality Assurance, we would report it to both leaders and encourage them to adjust the role allocation to a more appropriate state.
When JDs and organization charts are structured as mirrors of each other, it becomes easier to see how the organization should be reshaped when a sudden vacancy occurs.
In soccer, when a player is sent off, the team has to decide which position to drop back, which role to cover, and which formation to change.
Organizational management is similar.
However, in many job-based organizations today, this reshaping is difficult.
Each position may be clearly defined, but the relationships and substitutability between positions are not always visible.
This type of function, which we have been discussing so far, is not clearly embedded in many HR departments today.
In practice, it is often performed only by strong HRBPs as an individual skill.
But what HRBPs truly need is not merely to manage JDs or organizational charts to connect talent with positions.
They need to provide management with a third-party perspective on what the organization should look like and where organizational management risks exist.
And when risks become visible, they need to consider the next actions.
That is why HR departments will increasingly need an organization review function that does not depend only on the individual skills of strong HRBPs.
Recruiting fills a position.
But HRBPs must see whether filling that position has really closed the organizational gap.
The same applies to onboarding.
It is not enough to ask whether a newly hired employee has adjusted to the company.
Has the organization recovered its intended function because this person joined? Has the manager’s burden been reduced? Has the defensive function been strengthened? Has the next development line become visible?
Only when HRBP looks this far can we say that HR is truly looking at the organization.
A good HRBP does not only read JDs.
A good HRBP can draw the organization chart and see whether the organization is designed to create results, absorb risk, and develop people.
Who in HR is looking at the organization?
This question will become increasingly important for HR departments in the age of job-based HR. (Originally posted on LinkedIn on 2026-06-18)
About Errand Consulting
Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
Learn more → www.hrfd3.com
ERR& Tips: Who in HR Looks at the Organization? #1
良いHRBPは、組織図が描ける
ジョブ型人事では、Job Description が重視される。
このポジションは何をするのか。 どのような責任を持つのか。 必要なスキルは何か。 どの等級に該当するのか。
もちろん、Job Description は重要である。
しかし、良いHRBPが見るべきものは、個々のJob Description（JD）だけではない。
むしろ重要なのは、そのJobがどのように組み合わさり、組織として機能しているかである。
JDは、個々の仕事を説明する。 一方で組織図は、仕事と仕事の関係、機能と機能の関係を示す。
このことが分かっている良いHRBPは、現場から上がってきた組織案をそのまま受け取らない。
この組織は、どこで成果を生むのか。 どこが攻撃ポジションで、どこが守備ポジションなのか。 どのポジションが抜けると組織が止まるのか。 どこに育成の階段が残っているのか。 どこが担当役員の重点領域で、どこが手薄なのか。
そして、それを組織図として描くことができる。
つまり、HRBPとして組織図にもう一枚のレイヤーを重ね、経営層向けのヒートマップを作成できるということである。
ここでいう組織図を描けるとは、部署名とレポートラインを並べることではない。 その組織がどのように成果を出し、どこでリスクを吸収し、どこで人を育てているのかを、構造として説明できるということである。
HRBPが見るべき組織図は、静止画ではない。 欠員、採用、異動、昇格、オンボーディングによって、組織がどのように組み替わるのか。その関係性を可視化する動的な図である。
現在のHRISにも、組織図は組み込まれている。 しかし、多くの場合、それは社員検索やレポートライン確認のための組織図である。
最近のJDは、HRISへの入力原票としての役割も果たすため、あまり凝った仕様ではなくなってきている。
しかし、昔のJDには、組織上の関係性を図示するものもあった。 これは、筆者が人事コンサルタントをしていた時にも非常に重宝した。
当時、コンサルタントが支援するJD作成は、単に個々の職務を文章化することだけを目的としていたわけではない。 組織のリーダーが頭の中に描いている組織図を、各ポジションに展開し、目に見える形で可視化し、客観的に評価していくことも重要な目的に含まれていた。
そのため、JDにはレポートラインだけでなく、他部門との関係性、社外の取引先やベンダーとの関係性も含まれていた。
組織のリーダーは、JD作成のヒアリングを通じて、自分が思い描いている組織が本当に機能するのか、また組織管理上のリスクがどこにあるのかを反芻していたのである。
一方、コンサルタントにとっては、すべての組織のポジションを定義する関係上、部門間の役割の受け渡しが特に重要だった。
たとえば、工場の中で製造部門と品質保証部門のあるポジションの役割が重なっていれば、それを双方のリーダーに伝え、組織の役割分担としてあるべき状態に修正することを促していた。
このような形でJDと組織図が鏡のように構成されていれば、急な欠員が発生した場合にも、どのように組織を組み替えればよいかが見えやすくなる。
サッカーでいえば、退場者が出た時に、どのポジションを下げ、どの役割を兼務させ、どのシステムに変更するかを判断するようなものである。
しかし、現在のジョブ型組織では、この組み替えが難しい場合が多い。 各ポジションの役割は明確になっていても、ポジション間の関係や代替可能性が十分に見えていないからである。
今まで議論してきたこのような機能は、現在の人事部門の中に明示的には存在しにくい。 実際には、一部の力のあるHRBPの個人技として行われていることが多い。
しかし、本来HRBPに必要なのは、タレントとポジションを紐づけるためにJDや組織図を管理することだけではない。
経営に対して、その組織はどのような姿であるべきか、どこに組織管理上のリスクがあるのかを、第三者の視点から示すことである。 そして、リスクが可視化された場合には、次の打ち手を検討することである。
だからこそ、今後の人事部門には、HRBPの個人技に依存しない組織レビュー機能が必要になる。
採用はポジションを埋める。
しかし、HRBPは、そのポジションが埋まったことで、組織の穴が本当に埋まったのかを見なければならない。
オンボーディングも同じである。
新しく入った人が会社に慣れたかどうかだけを見るのではない。 その人が入ったことで、組織が本来の機能を取り戻したのか。 マネージャーの負荷は下がったのか。 守備機能は補われたのか。 次の育成ラインは見えてきたのか。
そこまで見て、初めてHRBPは組織を見ていると言える。
良いHRBPは、JDを読むだけではない。 組織図を描き、その組織が成果を出し、リスクに耐え、人を育てる構造になっているかを見ている。
人事の中で、誰が組織を見るのか。
この問いかけは、ジョブ型時代の人事部門にとって、これからますます重要になる。 (Originally posted on LinkedIn on 2026-06-18)
About Errand Consulting
Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
Learn more → www.jp.hrfd3.com
コメント