The role of recruiting should never be underestimated.
Recruiting teams understand the positions required by the business, assess the talent market, identify suitable candidates, attract them, manage the selection process, and help close the hire.
This is highly specialized work.
But there is one important point we should not overlook.
A successful hire does not always mean that the organizational gap has been closed.
Recruiting usually starts with a Job Description, or JD, and hiring requirements provided by the business.
This position requires this kind of experience. This kind of skill is needed. This grade, compensation range, and role expectation should apply. Ideally, candidates should come from this type of company.
Recruiting teams face the talent market and candidates based on these assumptions.
Therefore, if the JD or hiring requirements provided by the business turn out to be wrong, it is not appropriate to place that responsibility solely on the recruiting team.
Recruiting did not create the wrong JD.
But recruiting may still run the right hiring process against the wrong JD.
That is where the difficulty of recruiting begins.
A JD is not a purchase order for hiring.
It is a strategic hypothesis about the organizational gap that needs to be filled.
The business may say, “We need this position.”
But is that position really what the organization needs? Is the role designed correctly? Do the hiring requirements truly reflect the organizational gap?
If recruiting proceeds without these questions, the position may be filled.
But the organizational gap may remain.
This happens often in recruiting.
When a strong candidate is found, the original JD may be rewritten.
This is not necessarily a bad thing.
Strong external recruiters and experienced recruiting professionals sometimes recognize the limits of the original JD through their talent market experience.
If we hire this person, we may need to redesign the role. This candidate does not exactly match the original JD, but may fill the real organizational gap. Through this candidate, we may realize that the original talent requirements were misaligned.
These things happen in real recruiting.
But this is not about changing the criteria after the fact simply to push through a candidate we like.
It means that meeting a strong candidate can change how we see the organizational gap.
This is where the real value of recruiting begins to appear.
Recruiting is not only about finding someone who fits the role.
It is also about considering how the organization may change if it hires that person.
Role fit is the entry point of recruiting.
But the real value of recruiting lies in what the person brings into the organization.
Organizations do not operate only through roles.
When a person joins, organizational relationships change. The manager’s burden changes. The behavior of surrounding team members changes. Connections between functions change. Development opportunities for younger employees change. The quality of decision-making changes.
In other words, recruiting is not only about placing a person into an open role.
It is also about bringing a new influence into the organization.
Then, what is the “organizational gap” that recruiting should help fill?
It is not merely a vacancy.
It may also be the absence of a certain type of person the company truly needs in the organization.
There may be people who deliver results, but no one who develops others. There may be people who execute well, but no one who can structure problems. There may be people who navigate internally, but no one who brings an outside perspective. There may be specialists, but no one who connects functions. There may be people who protect the current operation, but no one who drives change. There may be talented individuals, but not enough people who embody the company’s values.
These gaps are difficult to see from the JD alone.
When recruiting is truly successful, the business often feels something like this:
“We found the missing piece.”
That does not simply mean that someone matched the JD.
It means that the person filled something missing in the organization and changed how the team works as a whole.
That is why recruiting professionals need more than the ability to understand a JD.
They need to understand what kind of people the company truly needs.
Talent requirements. Core competencies. Company values. Organizational context. Why the position is needed. How the organization may change when this person joins.
Recruiting professionals need to express these things in language that makes sense to the external talent market.
This is different from the role of HRBP.
HRBP communication is mainly internal.
People inside the company already understand, to some extent, the company’s atmosphere, history, constraints, relationships, and management issues.
Recruiting is different.
Recruiting faces the outside.
Candidates do not know the company’s internal context.
Words that make sense internally may not make sense externally. What insiders call “who we are” may sound vague to outsiders. When the company says, “This position is important,” candidates may not understand why.
Recruiting professionals must translate internal language into language that the external talent market can understand.
When executives say Employer Brand is important, this is what they should really mean.
Employer Brand is not simply recruiting marketing.
Improving the careers website. Posting on social media. Publishing employee interviews. Creating attractive taglines.
These activities may help.
But they are not the essence.
Employer Brand is the function of translating the company’s values, context, and organizational reality into a form that external candidates can understand.
Recruiting functions as HR’s external-facing window.
But that window should not merely make the company look attractive from the outside.
Through that window, candidates should be able to see what is really inside the company.
A picture of a beautiful room pasted on the glass is not an Employer Brand.
Candidates look through that window to understand what the company values, what kinds of people succeed there, what challenges the organization is facing, and what they may be able to change by joining.
Recruiting professionals are not only responsible for making the company look attractive.
They also need to understand how the company looks from the outside and verbalize what needs to be visible.
A truly strong brand creates consistency between what people see through the storefront window and what they experience once they enter the store.
In fact, the inside often reveals the brand even more powerfully.
Employer Brand is the same.
If recruiting is the HR function closest to the talent market, then the information gathered from that market must be fed back into the broader HR function.
Yet in reality, recruiting often operates as an independent unit.
There are good reasons for this.
The talent market requires speed. Candidate communication, agency management, interview coordination, and offer negotiation all require operational expertise.
So it is reasonable for recruiting to have a certain level of independence.
But recruiting may be independent.
It must not be isolated.
When recruiting is disconnected from other HR functions, it becomes disconnected from organizational issues.
As a result, recruiting KPIs may still be achieved.
Time to fill. Cost per hire. Offer acceptance rate. Number of applicants. Number of hires. Size of the talent pool.
But these metrics alone cannot answer the real questions.
Did this hire truly improve the organization? Was this person the type of talent the organization was missing? Did the manager’s dependency decrease? Was the defensive function strengthened? Did the next development line become visible? Did the organization gain someone who embodies the company’s values?
Then what should be done?
Recruiting must stay connected with HRBP, Talent Management, Learning and Development, Compensation, and Employer Brand.
Recruiting sees the talent market. HRBP sees the organization. Talent Management sees the future talent portfolio. Learning and Development sees the capabilities that should be built internally. Compensation sees market value and internal equity. Employer Brand sees how the company’s values and context are communicated externally.
Only when these perspectives are connected can recruiting become more than position fulfillment.
It becomes a function that improves the organization.
If recruiting is limited to searching candidates, screening profiles, coordinating interviews, and closing offers based on a finalized JD, much of that work will increasingly become easier to automate or outsource through AI and RPO.
But the value of human recruiting does not lie only in processing a finalized JD.
It lies in seeing how the organization may change by hiring a particular person. It lies in bringing the company’s external view back inside. It lies in finding, in the talent market, the type of person the organization is missing.
That is where the real value of recruiting exists.
Recruiting fills a position.
But good recruiting does not stop there.
Which organizational gap will this person fill when they join? What perspective, behavior, relationship, or embodiment of values will this person bring into the company? Will the organization truly become better because this person joins?
The ability to ask these questions is what separates recruiting as a process from recruiting as an organizational function.
Who in HR looks at the organization?
This question cannot be avoided in recruiting.(Originally posted on LinkedIn on 2026-07-02)
About Errand Consulting
Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
Learn more → www.hrfd3.com
ERR& Tips Who in HR Looks at the Organization? #2
採用はポジションを埋める。では、組織の穴は誰が見るのか
Who in HR Looks at the Organization?
採用部門の役割は、決して小さくない。
現場が必要とするポジションを理解し、候補者市場を見極め、適切な人材を探し、惹きつけ、選考プロセスを進め、採用を成立させる。
これは専門性の高い仕事である。
しかし、ここで一つ注意すべきことがある。
採用が成功したことと、組織の穴が埋まったことは同じではない。
採用は、現場から回ってきたJob Description（JD）や採用要件に基づいて進められる。
このポジションには、このような経験が必要である。 このようなスキルが必要である。 このような等級、報酬レンジ、役割期待で採用したい。 できれば、このような会社から採用したい。
採用部門は、その前提に基づいて、人材市場と候補者に向き合う。
したがって、もし現場から回ってきたJDや採用要件そのものが結果として誤っていた場合、その責任を採用部門だけに求めることはできない。
採用部門は、間違ったJDを作った責任者ではない。 しかし、間違ったJDに対して、正しい採用プロセスを回してしまう危険はある。
ここに、採用の難しさがある。
JDは、採用の発注書ではない。 それは、“組織の穴”を埋めるにあたっての戦略的仮説である。
現場は、「このポジションが必要だ」と言う。 しかし、本当に必要なのは、そのポジションなのか。 その役割の切り方でよいのか。 その人材要件は、“組織の穴”を正しく表しているのか。
このような視点を持たないまま採用が進むと、ポジションは埋まる。 しかし、“組織の穴”は残る。
採用でよく起こることがある。
良い候補者が見つかったとき、当初のJDが書き換わることがある。
これは、必ずしも悪いことではない。
優れた外部リクルーターや経験豊富な採用担当者は、候補者市場を通じて、現場が最初に定義したJDの限界に気づくことがある。
この人を採るなら、役割の切り方を変えた方がよい。 この人は当初のJDとは少し違うが、組織の本当の穴を埋める可能性がある。 この候補者を通じて、そもそも求めていた人材要件がずれていたことが分かる。
このようなことは実際に起こる。
ただし、それは気に入った候補者を通すために基準を後付けで変えることではない。 良い候補者に出会ったことで、“組織の穴”の見え方が変わるということである。
ここに、採用機能の本当の価値が垣間見える。
採用は、役割に合う人を探すだけではない。 その人を採用することで、組織がどう変わるのかを見立てる仕事でもある。
Role Fit は、採用の入口である。 しかし、採用の本当の価値は、その人が組織に何を持ち込むかにある。
実際の組織は、役割だけで動いているわけではない。
人が入ることで、組織の関係性が変わる。 上司の負荷が変わる。 周囲の動き方が変わる。 部門間の接続が変わる。 若手の育成機会が変わる。 意思決定の質が変わる。
つまり、採用とは、空いた役割に人を入れることだけではない。 組織に新しい影響を入れることでもある。
では、採用が埋めるべき「組織の穴」とは何か。
それは、単なる空席ではない。
その会社に本来いてほしいタイプの人材が、組織の中に欠けている状態でもある。
成果を出す人はいるが、周囲を育てる人がいない。 実行力のある人はいるが、構造化して考える人がいない。 社内調整が得意な人はいるが、外部視点を持ち込む人がいない。 専門性の高い人はいるが、部門間をつなげる人がいない。 現場を守る人はいるが、変化を起こす人がいない。 優秀な個人はいるが、会社のバリューを体現する人が足りない。
このような欠落は、JDだけでは見えにくい。
採用が本当にうまくいったとき、現場はしばしばこう感じる。
「探していたピースが見つかった。」
それは、単にJDに合う人が見つかったという意味ではない。 その人が入ることで、組織の欠けていた部分が埋まり、チーム全体の動き方が変わるということである。
だからこそ、採用担当者には、単にJDを理解する力だけではなく、その会社がどのような人材を本当に必要としているのかを理解する力が求められる。
人材要件。 コアコンピテンシー。 企業のバリュー。 組織のコンテクスト。 そのポジションがなぜ必要なのか。 その人が入ることで、組織がどう変わるのか。
これらを、社外の候補者市場に通じる言葉で言語化する力である。
ここは、HRBPとは少し違う。
HRBPの言語化は、主に社内向けである。 社内の人は、ある程度その会社の空気、歴史、制約、人間関係、経営課題を知っている。
しかし、採用は社外向けである。
候補者は、その会社の文脈を知らない。 社内では一言で通じる言葉も、社外では通じない。 社内の「うちらしさ」は、社外から見ると曖昧である。 社内の「このポジションは重要です」は、候補者から見ると何が重要なのか分からないことがある。
採用担当者に求められるのは、社内の言葉を、社外の人材市場に通じる言葉へ翻訳する力である。
経営者がEmployer Brandを重要だと言うとき、本来はこのことを指しているはずである。
Employer Brand は、単なる採用マーケティングではない。
採用サイトを整えること。 SNSで発信すること。 社員インタビューを載せること。 魅力的なキャッチコピーを作ること。
もちろん、それらも役に立つ。
しかし、本質はそこではない。
Employer Brand とは、企業のバリュー、コンテクスト、組織の現実を、社外の候補者が理解できる形に翻訳する機能である。
採用は、人事部門の外向きの窓、すなわちショーウィンドウとして機能する。
しかし、その窓は、単に外からきれいに見えるためのものではない。 窓の向こうに、企業の中身がはっきり見えていなければならない。
窓に室内の絵を貼っているだけでは、Employer Brand にはならない。
候補者は、その窓を通して、この会社が何を大切にしているのか、どのような人が活躍しているのか、どのような課題を抱えているのか、自分が入ることで何を変えられるのかを見ようとしている。
採用担当者に求められるのは、会社をきれいに見せることだけではない。 外から見たときに、会社の中身がどう見えているのかを理解し、必要なものが見えるように言語化することである。
本当に強いブランドの店は、ショーウィンドウから見た印象と、店内に入ったときの体験がつながっている。 むしろ、店内に入ると、そのブランドの本質がさらによく分かる。
Employer Brand も同じである。
採用部門が候補者市場に最も近い人事機能であるなら、その情報は人事部門全体に戻されなければならない。
しかし実際には、採用部門が独立部隊として動いていることも少なくない。
採用市場はスピードが重要であり、候補者対応、エージェント対応、面接調整、オファー交渉など、専門的でオペレーショナルな仕事も多い。 その意味で、採用部門が一定の独立性を持つことには合理性がある。
しかし、独立部隊であっても、孤立部隊であってはならない。
採用部門が他の人事機能から切り離されると、採用は組織課題から離れてしまう。
その結果、採用部門のKPIは達成されるかもしれない。
Time to fill。 Cost per hire。 Offer acceptance rate。 応募者数。 採用人数。 タレントプール数。
しかし、それだけでは、探していたピースは埋まらない。
この採用で、組織は本当に良くなったのか。 その人は、組織に欠けていた人材タイプだったのか。 マネージャー依存は下がったのか。 守備機能は強くなったのか。 次世代の育成ラインはできたのか。 バリューを体現する人材が増えたのか。
では、どうすべきなのか。
採用部門は、HRBP、タレントマネジメント、育成、報酬、Employer Brand と常につながっていなければならない。
採用は候補者市場を見る。 HRBPは組織を見る。 タレントマネジメントは将来の人材ポートフォリオを見る。 育成は内部で伸ばすべき能力を見る。 報酬は市場価値と社内公平性を見る。 Employer Brand は、会社のバリューとコンテクストが社外にどう伝わっているかを見る。
これらが接続して初めて、採用は単なるポジション充足ではなく、組織を良くする機能になる。
決定済みのJDに基づいて、候補者を検索し、スクリーニングし、面接を調整し、オファーまで進める。
もし採用がそこに限定されるのであれば、その多くはAIやRPOによって代替されていく。
しかし、人間の採用機能に残る価値は、決定済みのJDを処理することだけではない。
候補者市場の中から、この人を採ることで組織がどう変わるかを見立てること。 社外から見た会社の姿を、社内に返すこと。 そして、組織に欠けている人材タイプを、候補者市場の中に見つけること。
そこに、採用部門の本当の価値がある。
採用はポジションを埋める。
しかし、良い採用はそれだけでは終わらない。
その人が入ることで、組織のどの穴が埋まるのか。 その人が入ることで、会社にどのような視点、行動様式、関係性、バリューの体現が加わるのか。 その人が入ることで、組織は本当に良くなるのか。
この問いを持てるかどうかが、採用機能の価値を分ける。
人事の中で、誰が組織を見るのか。
この問いは、採用においても避けて通れない。(Originally posted on LinkedIn on 2026-07-02)
About Errand Consulting
Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
Learn more → www.jp.hrfd3.com
コメント