In a previous piece, we introduced MEND as a framework to enhance an organization’s self-healing capability. At that time, there was some ambiguity as to whether MEND should be applied as a one-on-one counseling approach or facilitated by specialists within the organization. While we believe MEND can generate positive effects in either form, this time we would like to introduce a more concrete approach for how it can be applied within organizations.
Bringing everyday experiences into the conversation
In the course of daily work, everyone accumulates small impressions—things that go well, and things that somehow don’t. With the ongoing advance of digitalization, where digital systems manage most work processes, this tendency becomes even stronger. Yet, more often than not, these impressions remain locked in the individual’s mind, unshared with the organization. MEND provides a way to put these small impressions and discomforts on the table and turn them into organizational progress.
Setting the right atmosphere
For this kind of MEND session, no professional counselor or specialized facilitator is required. What is needed is a relaxed atmosphere—more like a school cafeteria after classes than a tense boardroom. It should start in the spirit of a QC activity—casual and open. At the beginning, each participant shares a recent workplace experience: “Here’s something that happened over the past few days.” Ideally, this happens over coffee, or even with pizza and snacks on the table. Some stories will be about achievements, others will be about mistakes or worries. The point is not “reporting” but sharing genuine experiences—spoken with courage.
By softening the atmosphere (Mitigate) and encouraging contributions (Encourage), the group creates a safe and open space for dialogue.
Starting the MEND cycle
From here, the MEND cycle begins naturally. Experiences and feelings are shared, appreciation is expressed, and further questions—“Why?” or “What else?”—are asked to deepen the discussion. This broadens collective awareness (Notice). As voices build upon one another, shared themes begin to emerge: priority issues, possible directions, or underlying barriers. These become the session’s Decisions. Importantly, such Decisions are not forced agreements but outcomes that surface organically. Even if no specific Decision emerges, sharing why nothing did is itself a valuable outcome of the MEND session.
Embracing ambiguity and “unresolved feelings.”
This is the essence of MEND. In traditional meetings, a lack of conclusion is considered failure—a waste of time. But human dialogue rarely ends with a perfect, neat conclusion. Often, participants leave with lingering doubts: “Is this really okay?” or “Something still feels off.” Within MEND, this is not a failure. Rather, verbalizing why the group cannot decide and leaving unresolved those feelings identified as obstacles is a success in itself. What was once an individual’s burden now becomes a visible, shared organizational challenge.
Escalating to the larger conference
Naturally, leaving those obstacles unresolved would be problematic—or wasteful—for the organization. They must be addressed. This is where escalation comes in. The unresolved issues identified in small MEND sessions are passed on to a larger organizational conference. It is not about filing lengthy reports; a simple memo stating, “Our session identified XXX as a barrier to productivity” is sufficient—perhaps handed in with the pizza receipt.
In the larger conference, these obstacles become official agenda items. Cross-functional stakeholders and decision-makers gather to discuss them. Here, the obstacles are finally converted into formal Decisions—clarifying who will resolve them and how. In this way, organizational MEND operates as a two-tier structure, solving what can be solved locally and escalating the rest to be treated as critical organizational issues.
The role of the facilitator
Participants in a MEND session are not asked to deliver conclusions. Their role is to place experiences into the space, listen without criticism, and capture what naturally emerges. No one imposes decisions; they arise from the dialogue itself. The facilitator’s responsibility is to ensure that all voices are heard and that the emerging themes are captured faithfully.
The true value of MEND
Ultimately, the value of MEND does not lie in whether a concrete conclusion is reached. Its true value lies in making visible the reasons why a conclusion could not be reached and in passing them on to the next level of dialogue. What matters most is the sense of collective buy-in. Without that, there will be no next MEND session. But if participants feel their voices matter and their doubts are respected, MEND becomes far more than just another meeting—it becomes a new source of energy for organizational renewal. (Originally posted on LinkedIn on 2025-10-04)
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MENDの実際的な運用 ― 組織のSelf-Healing力を高めるフレームワーク
以前、組織の自己治癒力（Self-Healing）を高めるアプローチとしてMENDというフレームワークをご紹介した。当時は、MENDを一対一のカウンセリング的に用いるのか、それとも専門のファシリテーターを介して組織内で行うのか、やや曖昧な印象を持たれたかもしれない。私たちはMEND自体、どのように活用しても一定の効果が期待できる手法だと考えているが、今回は組織の中でのより具体的なアプローチを紹介したい。
日常の体験を持ち寄る
職場で仕事をしていると、「うまくいったこと」や「どうもうまくいかないこと」といった小さな実感が日々積み重なっていく。特にDXが進み、業務の多くがシステムで管理されるようになるほど、その傾向は強まる。しかし多くの場合、これらの実感は個人の胸の内に留まり、組織全体に共有されることはない。MENDは、こうした小さな違和感や気づきを場に置き、組織の前進につなげる仕組みである。
雰囲気を整える
この種のMENDセッションには、専門のカウンセラーや熟練したファシリテーターは必要ない。必要なのは、リラックスして率直に話せる雰囲気だ。学校の放課後のカフェテリアのような空気をイメージしてほしい。形式ばった会議室ではなく、QC活動のようにカジュアルでオープンな場が望ましい。
セッションの冒頭では、参加者一人ひとりが「ここ数日、職場でこんなことがあった」と自分の体験を語る。コーヒーを片手に、ピザやスナックをつまみながら話せれば理想的だ。そこには成功体験もあれば、失敗や不安の共有もある。重要なのは「報告」ではなく「実感」を、勇気をもって言葉にすることである。
雰囲気を和らげ（Mitigate）、発言を肯定的に受け止め（Encourage）、全員が安心して声を出せる空気をつくる。これがMENDの出発点となる。
MENDサイクルを回す
ここから自然にMENDのサイクルが始まる。体験や感情が共有され、感謝が示され、さらに「なぜ？」「ほかには？」という問いが投げかけられる。これによって気づき（Notice）が広がっていく。
声が積み重なるうちに、参加者の間で潜在的に共有されていたテーマが浮かび上がる。たとえば「優先課題」「阻害要因」「方向性」といったものだ。これがそのセッションのDecisionとなる。重要なのは、このDecisionは誰かが誘導して作るものではなく、自然に場から現れるものであるという点だ。仮に具体的なDecisionが出なくても、「なぜ出なかったのか」が共有されれば、それ自体がMENDセッションの成果となる。
曖昧さと「もやもや」を受け入れる
ここにMENDの核心がある。従来の会議では、結論が出ないことは「失敗」とされ、時間の浪費とみなされがちだ。しかし人間の対話は、いつもきれいに結論に至るとは限らない。むしろ「これでいいのだろうか」「やっぱり何か違う気がする」といった“もやもや”が残ることのほうが多い。
MENDでは、このもやもやを失敗とは見なさない。むしろ「なぜ決められなかったのか」を言葉にし、阻害要因として場に残すことが成功なのである。個人が抱えていた重荷は、こうして「組織の課題」として可視化される。
大カンファレンスへのエスカレーション
もちろん、阻害要因を放置すれば組織にとってマイナス、いや大きな損失になる。だからこそエスカレーションが必要になる。小さなMENDセッション（小カンファレンス）で解決できない課題は、大カンファレンスへと引き渡される。
そこでは部門横断の関係者や意思決定権者が集まり、阻害要因が正式な議題として扱われる。そして「誰が・どのように解決するか」という正式なDecisionに変換される。組織におけるMENDは、現場で解決できることは現場で解決し、解決不能なものは組織全体の重要課題として取り扱う二層構造の仕組みなのである。
ファシリテーターの役割
MENDセッションに参加する人に求められるのは、結論を導くことではない。批評せずに発言を場に置き、全員の声を拾い、自然に現れてきた成果物を整理するだけでよい。Decisionは誰かが「下す」ものではなく、対話の中から「現れる」ものである。
MENDの真価
MENDの真価は、必ずしも具体的な結論を出すことにあるのではない。むしろ「なぜ結論が出なかったのか」を可視化し、それを次のレベルの議論へと引き渡すことにある。何より大切なのは参加者の納得感だ。納得感がなければ次のMENDセッションは開かれない。逆に言えば、納得感が共有される限り、MENDは単なる会議には終わらず、組織を前進させる新しいエネルギーの源泉となる。
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