In ERR& Insight Vol.12, we raised a fundamental question: the Strategic HR that global enterprises have pursued for more than two decades is not a “strategy” in the sense of something independently designed and led by the HR function itself.
Yet, in many global companies, Strategic HR has continued to be positioned as the highest priority for HR organizations. Its realization is often regarded as HR’s mission—sometimes even as its primary objective. This remains the case even though, when viewed solely from within the HR function, Strategic HR cannot always be described as a clear success.
Why is that?
Many HRDs respond in unison: “Even so, Strategic HR has been successful.”In this supplement, we examine the structural background that has given rise to this perception.
Where Strategic HR came from
Strategic HR did not emerge as an autonomous solution devised by HR departments or by the surrounding “HR guild” of consulting firms, educational institutions, and subject-matter experts. Its origin lies instead in a sense of discomfort on the management side that became apparent through a series of failed HRIS investments in the early 2000s.
That discomfort took the form of a simple but profound question: Should HR remain confined to operation?
As corporate strategies have become more complex, management has begun to ask whether HR should be more actively involved in strategic initiatives. What would it mean for HR to be strategic rather than merely operational?
What we now call Strategic HR was formed as management’s answer to that question.
It is critical to recognize that this answer was not a response to a problem defined by HR itself. Rather, it was a solution prescribed by CEOs and CFOs who were charged with meeting investor return expectations and ensuring financially stable, sustainable corporate growth.
Why CEOs and CFOs Need Strategic HR
Why, then, was Strategic HR indispensable from the perspective of CEOs and CFOs? The background can be understood through three lenses.
1. The shortage of leaders
Rapid globalization led to a decisive shortage of leaders who could actually deliver results in business. Competent leaders cannot be easily or quickly developed. Yet companies must continue to grow to satisfy investor expectations.
Exceptional leaders function like powerful locomotives. Their driving force enables organizations to move forward at high speed. In reality, however, management must constantly control speed—accelerating and decelerating in response to changing conditions. As organizations scale and logistics stretch, such control becomes increasingly difficult.
Leadership development emerged as a response to this challenge. It created mechanisms that behave as if leadership were present, transmitting command structures and decision-making patterns throughout the organization. These mechanisms functioned as auxiliary cars that carried the locomotive’s momentum downstream.
Leaders trained to exhibit homogeneous behavioral patterns delivered clear benefits: (1) the dissemination of leadership practices across the organization, (2) the minimization of conflict among leaders, and (3) reductions in the cost and time required for external hiring.
For CEOs and CFOs, leadership development was an indispensable tool for strengthening the execution of their strategies.
2. Risk management in diversity
Workforce diversity, often framed through ED&I, has become an important message to investors. At the same time, there is a strong belief that diversity generates differentiation, competitive advantage, and sustainable growth.
In practice, however, multinational expansion and ED&I initiatives introduced significant challenges, including country risk and organizational conflict. Once again, the root cause lay in the shortage of capable leaders. As the number of variables requiring management increased, the demands placed on leaders rose exponentially.
The solution was the creation of “leader templates.” By standardizing management styles and training leaders to master them, organizations compensated for gaps in individual leadership capability. This logic is fundamentally similar to reducing operational workload through DX.
3. Business continuity in the absence of leaders
Retaining exceptional leaders is extremely challenging; such talent is always in high demand. Organizations, therefore, required a mechanism to ensure continuity if these leaders departed.
Leadership cohorts with high learning agility could replicate past decision patterns. While they might not be capable of making truly strategic judgments, they functioned as memory devices for outstanding leaders, filling the gap during periods of absence. This function, too, was indispensable from a shareholder perspective.
The full architecture of Strategic HR
With leadership development at its core:
- Engagement initiatives functioned as instruments to monitor whether all cars were running properly on the rail.
- Employer branding acted as a queuing mechanism to ensure that seats on the train never remained empty.
- Additional investments in HRIS were required to control and integrate these systems.
- HRBPs were deployed as stewards to optimize each car’s condition.
Through this architecture, CEOs and CFOs defined this entire set of functions as HR’s mission and labeled it “Strategic HR,” meaning strategic activity within the HR function.
The nature and limits of Strategic HR
Seen in this way, Strategic HR is best understood as an operational function that complements financial strategy by addressing people- and organization-related risks that finance alone tends to overlook. It has been necessary for the enterprise as a whole and will likely remain so for some time.
However, the true problem lies elsewhere. The core issue is the structural shortage of leaders and the business models that require organizations to be run by a limited number of them.
What should HR do next? — A message to skeptical HRDs
It is natural that some HRDs feel discomfort or resistance toward the claim made in Vol 12 and reiterated here—that Strategic HR cannot be called a strategy, and that it is, in essence, the execution of an externally imposed strategic agenda.
Many readers may feel that “Strategic HR is still incomplete,” that “the issue lies in execution quality, not direction,” or that “turning back now would be irresponsible.” This supplement is not written to deny those positions.
To be clear, this paper does not argue that Strategic HR should be abandoned. On the contrary, as long as the underlying structural issues cannot be resolved in the short term, Strategic HR must continue. From the perspective of CEOs and CFOs, this is an entirely rational judgment.
However, one point must be clarified.
Positioning Strategic HR as a strategy in itself and treating it as an operational platform for executing strategy represent fundamentally different value propositions.
Strategic HR was never designed to enable HR to lead corporate strategy. It was entrusted to HR as an infrastructure to prevent strategies formulated by CEOs and CFOs from collapsing at the human interface. That value remains intact.
The problem arises when Strategic HR succeeds too well. The more effective it becomes, the more easily it is mistaken by others and by HR itself for a completed “HR strategy,” even though the real issues remain elsewhere.
If Strategic HR is regarded as HR’s ultimate destination, the HR function binds itself to that infrastructure and remains, in essence, an operational organization. While short-term operational stability may improve, over the mid- to long-term, organizations risk eroding readiness and human energy.
For this reason, the most strategic task HR can undertake today is not to further sophisticate Strategic HR, but to deliberately reengineer it—right-sizing its scope and role. With effective use of DX and AI, this is entirely feasible.
This reengineering of Strategic HR is analogous to the earlier BPR of payroll-centered HR operations. It is a prerequisite for building the next HR organization. We refer to this transition as HR Transformation 2.0, a path toward the Next Generation HR Core.
Strategic HR BPR is the first step on that path. It is not the core itself, but merely the entrance—where the optimal solutions of the past two decades are organized to make room for what comes next.
The critical question is no longer how to evolve Strategic HR, but how to reorganize it—and what new value should be placed at the center beyond it.
Confronting this question is the next level of maturity required of HRDs who have led Strategic HR for many years. (Originally posted on LinkedIn on 2025-12-20)
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Strategic HR is not HR Strategy — and that is precisely why Strategic HR is necessary
私たちは ERR& Insight Vol.12 において、過去20年以上にわたりグローバル・エンタープライズが取り組んできた Strategic HR は、人事部門が主導的に策定・実行する「戦略」そのものではない、という問題提起を行った。
それにもかかわらず、多くのグローバル企業において Strategic HR は、いまなお人事部門にとって最優先の命題であり、その実現こそが人事部門の使命、いわば Primary Objective とさえ位置づけられている。人事部門単体で見れば、必ずしも成功しているとは言いがたいにもかかわらず、である。
それはなぜなのか。
多くの HRD は口を揃えてこう言う。「それでも Strategic HR は成功している」と。本 Supplement では、その背景にある構造を丁寧に読み解いていく。
Strategic HR はどこから来たのか
Strategic HR は、人事部門やその周辺の「人事ギルド」（コンサルティング会社、教育機関、専門家）が自律的に生み出した解ではない。その起点は、2000年代に相次いだ HRIS 投資の失敗を通じて浮き彫りになった、「人事はオペレーションにとどまっていてよいのか」という経営側の違和感にあった。
企業の戦略的取り組みに対し、人事部門がより積極的に関与すべきではないか。オペレーションではなく、より Strategic な人事部門とは何か。この問いに対する経営側からの回答として形成されてきたのが、現在私たちが Strategic HR と呼んでいる枠組みである。
ここで明確にしておかなければならないのは、この回答が人事部門自身の課題設定に対する答えではなく、投資家の期待収益率を満たし、企業としての財務的な安定成長を実現するという命題を背負った CEO・CFO から与えられた解であった、という点である。
なぜ CEO・CFO に Strategic HR が必要だったのか
それではなぜ、CEO や CFO にとって Strategic HR は不可欠だったのだろうか。その背景を、三つの観点から整理する。
1. リーダー人材の枯渇
急速なグローバル化により、事業の現場で実際に結果を出せるリーダーの数は決定的に不足した。優れたリーダーは簡単に育成できる存在ではない。しかし、投資家の期待収益率を満たすためには、企業は成長を続けなければならなかった。
優れたリーダーは、強力な推進力を持つ機関車のような存在である。その存在によって企業は高速で前進できる。一方、実際の経営では、速度を制御し、環境に応じて加減速を行う必要がある。兵站が長くなればなるほど、その制御は困難になる。
そこで編み出されたのがリーダーシップ開発である。それは、あたかもリーダーがそこに存在するかのように振る舞い、指揮命令と意思決定様式を組織全体に伝達する仕組みであった。先頭の機関車の推進力を下流へ伝えるための補助車両として機能したのである。
この均質的な行動様式を持つリーダー人材は、次の三つの明確なメリットをもたらした。
- リーダーのやり方を組織下流に浸透させること
- リーダー間のコンフリクトを最小化すること
- 外部採用にかかるコストと時間を削減すること
CEO・CFO にとって、リーダーシップ開発は自らの戦略実行力を高めるための不可欠な装置だったのである。
2. 多様性に対するリスクマネジメント
ED&I に代表される人材の多様化は、投資家に対する重要なメッセージである。同時に、多様性が競争優位と持続的成長を生むという期待も根強い。
しかし現実には、多国籍化に伴うカントリーリスクや、ED&I 導入時のコンフリクト対応は容易ではなかった。その根本要因も、やはりリーダー人材の不足にある。マネジメント対象が増えるほど、リーダーに求められる力量は飛躍的に高まる。
そこで開発されたのが「リーダーのテンプレート」である。マネジメント様式を標準化し、それを習得させることで、リーダー個々の力量不足を補完する。この発想は、DX によってオペレーション工数を削減することと本質的に同じである。
3. リーダー不在への BCP
優れたリーダーのリテンションは極めて難しい。彼らは常に売り手市場にある。万が一そのような人材が離脱した場合でも、短期的にはリーダーシップを備えた集団が代替できる体制が求められた。
彼らは高い学習能力を持ち、過去の意思決定を再現できる。真に戦略的な判断はできなくとも、**優れたリーダーの「記憶装置」**として機能し、空白期間を埋める。この機能もまた、株主にとって不可欠であった。
Strategic HR の全体像
リーダーシップ開発をコアとして、Strategic HR は次の要素によって構成されている。
- エンゲージメント施策：すべての車両がレール上を正しく走っているかを測定する装置
- エンプロイヤーブランド：列車に空席が生じないようにするためのキューイング・マネジメント
- HRIS への追加投資：これらを統合・制御するための基盤
- HRBP（スチュワード）：各車両の状態を最適化するための役割
こうして CEO・CFO は、この一連の機能を人事部門のミッションとして定義し、「人事の戦略的活動」という意味で Strategic HR という名称を与えたのである。
Strategic HR の正体と限界
このように整理すると、Strategic HR は、財務戦略が見落としがちな人と組織に関するリスクを補完するオペレーション機能であったことが分かる。企業全体として必要な取り組みであり、今後もしばらくは必要であり続けるだろう。
しかし、真の問題はそこではない。問題の本質は、リーダー人材の枯渇と、少数のリーダーで組織を運営せざるを得ない事業構造そのものにある。
では、人事部門はどうすべきか ― 反対派の HRD に向けて
ERR& Insight Vol.12 で示した「Strategic HR は戦略とは呼べない」という指摘、そして本稿における「Strategic HR は戦略的取り組みの実行インフラにすぎない」という見解に対して、違和感や反発を覚える HRD がいることは自然である。
「Strategic HR はまだ道半ばだ」「問題は実装の質であって、方向性ではない」「ここで引き返すのは無責任ではないか」。そう感じる読者も多いだろう。本 Supplement は、その立場を否定するために書かれているのではない。
まず明確にしておきたい。本稿は Strategic HR をやめよと主張しているわけではない。むしろ逆である。企業の真の課題が短期間で解決できない以上、Strategic HR は今後もしばらく続けざるを得ない。CEO・CFO の視点に立てば、それは極めて合理的な判断である。
ただし、ここで一つだけ確認しておきたいことがある。
それは、Strategic HR を**「戦略そのもの」として位置づけることと、Strategic HR を「戦略実行のためのオペレーション」として引き受けること**は、まったく異なる価値命題である、という点だ。
Strategic HR は、人事部門が経営戦略を主導するために生まれたものではない。CEO・CFO が策定した企業戦略を、人的側面から破綻させずに実行するためのインフラとして、人事部門に委ねられた機能である。その価値は、今も失われていない。
しかし Strategic HR が成功すればするほど、それが完成させるべき「人事の戦略」だと、自他ともに誤認されやすくなる。本来取り組むべき課題が他にあるにもかかわらず、である。
もし Strategic HR を人事の到達点だと考えてしまえば、人事部門は自らをそのインフラに縛りつけ、結果としてオペレーション組織のまま留まることになる。短期的には企業戦略の実行安定性は高まるが、中長期的には組織の Readiness や人の熱意を摩耗させるリスクを引き受けることになる。
だからこそ、人事部門が今取り組むべき最も戦略的な課題は、Strategic HR をさらに高度化することではない。Strategic HR そのものを BPR（再設計）し、その役割と規模を意識的に整理・縮退させることである。DX・AI を適切に活用すれば、それは十分に可能である。
この Strategic HR の BPR は、かつて給与計算を中心としたオペレーション業務を再設計した取り組みと本質的に同じであり、次の人事部門を立ち上げるための前提条件である。私たちはこれを HR Transformation 2.0、すなわち Next Generation HR Core へ向かうための移行フェーズと呼んでいる。
Strategic HR の BPR は、Next Generation HR Core そのものではない。それは、過去20年の最適解を整理し、次の中核を据えるための「入口」にすぎない。
Strategic HR をどう進化させるかではない。Strategic HR をどう整理し、その先にどのような価値を中核として据えるのか。
この問いに向き合うことこそが、Strategic HR に長年取り組んできた HRD に求められる、次の成熟した役割なのである。
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