“Our HRIS investment has failed.” When The Wall Street Journal ran this headline in 2005, it sent shockwaves through the global HR community. Yet, despite that warning, investment in HRIS has never slowed.
Instead, the discussion shifted. How should HRIS be used? How can data support better people decisions? Out of this question, a new management concept—Strategic HR—emerged, as discussed in earlier ERR& Insights.
There is, however, one curious and often overlooked fact.
When companies consider investing in an HRIS, their internal IT departments are frequently only marginally involved.
Three assumptions usually justify this:
- HRIS is based on packaged SaaS applications
- System implementation itself does not create a competitive advantage (more precisely, data and its use are what enable Strategic HR)
- HRIS does not tightly integrate with core financial systems
And into this space steps the consultant.
In this ERR& Tip, we begin with a simple but uncomfortable observation: when HR—especially HR Operations—implements HRIS together with consultants, the same problems arise again and again.
Rather than proposing solutions immediately, this first part asks a more fundamental question: what does it really mean to work with consultants—and what should we not expect from them?
Why HR Operations Doesn’t Get Easier After HRIS Implementation
A familiar story is often told.
“We implemented HRIS, but HR Operations didn’t get any easier.” “In fact, we are even busier than before.”
These are not isolated anecdotes. They appear across industries, company sizes, and geographies.
Despite this, no definitive countermeasure has emerged.
So where does the problem lie?
Some point to poor vendor selection. Others blame the quality of the consultants involved.
But in many cases, the root cause is much simpler—and much deeper.
It lies in the expectations placed on the project before it even began.
Once an HRIS project starts, expectations toward consultants naturally rise. This tendency is especially strong in HR organizations, where IT literacy is often low.
Consultants, for their part, are skilled at reinforcing these expectations through polished proposals and presentations.
“This partner will take care of everything.” “They will handle design and implementation end-to-end.” “Our data will finally be clean and organized.” “HR can now focus on strategy.”
Yet here lies the first misconception.
A careful reading of most proposals reveals that the consultant’s role is to drive the HRIS implementation project forward—not to own HR Operations itself.
Most consultants operate primarily at the application layer.
But an IT system only truly works when hardware, networks, security, and database architecture function together as one.
Anyone who has ever participated in internal system development knows this is a basic reality.
However, with the rise of SaaS, this reality has gradually faded from view. Implementation styles have emerged in which configuring SaaS applications is treated as the entirety of system development.
In HRIS projects, many consultants today focus almost exclusively on configuring and deploying SaaS applications.
“The application works exactly as defined in the requirements.” This familiar phrase is born from that mindset.
There is another, more human gap.
Monthly payroll cannot be stopped. Critical procedures cannot be delayed even one day. Exceptions and irregular cases are not anomalies—they are a daily reality.
Yet very few consultants have ever personally run HR Operations under these conditions.
If experienced practitioners were consistently involved, companies might be spared some of the damage. But such cases are the exception, not the rule.
What Today’s HRIS Really Is
At this point, we must step back and reconsider what HRIS actually is today.
Modern HRIS is not a single, unified system. It is a collection of SaaS applications.
Each application is optimized within its own closed database. They are not designed with full data integration as a default assumption.
Nevertheless, implementation discussions tend to revolve around questions such as:
- Which application should we select?
- How should we define requirements?
Meanwhile, the most critical question quietly disappears:
How will HR data be integrated—and who is responsible for that integration?
HR data is not “just data.”
It directly affects employees’ lives. It carries legal obligations. It underpins evaluation, compensation, and deployment decisions. It becomes part of the organization’s memory.
Yet within HRIS projects, data is often treated as a byproduct of applications.
Where exactly is each dataset stored? Which data is authoritative? Which must be preserved as historical records?
In most cases, no one fully understands the entire picture.
Consultants. HR professionals. IS leaders.
Each sees only a fragment.
The consequences are predictable.
The same information is entered multiple times. HR staff spend hours reconciling numbers that do not match. Reports revert to manual work.
Instead of becoming more efficient, HR Operations transforms into an organization obsessed with verification and reconciliation.
And finally, the most critical disconnection occurs.
The data exists. The systems are running.
But no one knows what story to tell management with that data.
Disconnected from Strategic HR, HRIS quietly becomes nothing more than a tool for sophisticated administrative processing.
At this point, one conclusion becomes unavoidable.
The most important issue is not package selection. It is not a requirements definition.
It is this:
Who owns the expectations beyond implementation—and who is responsible for building a structure that can fulfill them?
For decades, HR organizations have expected too much from HRIS and from consultants.
And as long as this continues, HR Operations will never truly become lighter— no matter how many tools are replaced. (Originally posted on 2026-01-12)
About Errand Consulting
Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
Learn more → www.hrfd3.com
HR Operations Nightmare
HRIS 導入は、なぜ HR Operations を救えないのか― 期待と現実の間にある致命的な落とし穴
「HRISへの投資は失敗した」—— 2005年、ウォール・ストリート・ジャーナル紙に掲載されたこの記事は、当時大きな反響を呼んだ。 しかしその後も、グローバル企業における HRIS 投資が止まることはなかった。
むしろ HRIS を どう活用するか という文脈の中で、 Strategic HR という新しいマネジメント概念が生まれてきたことは、 これまでの ERR& Insight で触れてきた通りである。
興味深いのは、HRIS 投資が検討される際、 企業の IS 部門が深く関与するケースがそれほど多くないという点だ。
その背景には、主に次のような理由がある。
- パッケージソフト（SaaS）を利用するため
- システム導入そのものは競争優位に直結しないと考えられているため （正確には「データとその活用」が Strategic HR に寄与する）
- 他の財務系基幹システムと密接に連携しないと見なされているため
そして、こうした文脈の中で登場するのが コンサルタント である。
今回の ERR& Tips では、人事部門、特に HR Operations が コンサルタントとともに HRIS を導入する際に直面しがちな典型的な状況を起点に、 「コンサルタントと協業するとはどういうことか」 「彼らに何を期待し、何を期待してはいけないのか」 を掘り下げていきたい。
なぜ HRIS を入れても、HR Operations はそれほど楽にならないのか
よく聞く話がある。 HRIS を導入したはずなのに、HR Operations が思ったほど楽にならない。 それどころか、以前より忙しくなった。
こうした話は、決して珍しいものではない。
この現象は、特定の企業や業種に限られたものではない。 業界も、規模も、国も関係なく、 同じ違和感が繰り返し語られている。
にもかかわらず、決定的な対策が確立されたようには見えない。
では、問題はどこにあるのだろうか。
「選択したソリューションが悪かった」 「参画したコンサルタントの質が低かった」 そうした説明がなされることも多い。
しかし多くの場合、 問題の根本は 導入前に置かれた『期待』そのもの にある。
HRIS 導入プロジェクトが始まると、 企業は自然とコンサルタントに期待を寄せる。 特に IT リテラシーが高いとは言えない人事部門では、なおさらである。
コンサルタント側もまた、 提案書やプレゼンテーションの中で、 顧客の期待を最大化する言葉を巧みに並べてくる。
「ここなら大丈夫だ」 「設計から導入まで、すべてを見てくれるだろう」 「データもきれいに整理されるはずだ」 「これで HR は戦略に集中できる」
だが、ここに最初の誤解がある。
提案書を冷静に読み返してみると分かるが、 多くの場合、コンサルタントの役割は HRIS 導入プロジェクトを前に進めることであって、 HR Operations そのものを引き受けることではない。
彼らの守備範囲は、主にアプリケーションソフトウェアである。
しかし IT システムが本当に機能するためには、 ハードウェア、ネットワーク、IT セキュリティ、 そしてデータベース構造が一体として機能していなければならない。
これは、IS 部門に限らず、 社内システム開発に関わった経験のある人間であれば、 ごく当たり前の事実である。
ところが現在では、SaaS の普及により、 ハード・ソフト・データの三位一体という視点が薄れ、 SaaS アプリケーションの設定こそが開発のすべて であるかのような導入スタイルが増えている。
特に HRIS においては、 多くのコンサルタントが SaaS アプリケーションの設定と導入のみを担っている。
「アプリケーションは要件定義通り、正常に動いています」 ——この決め台詞は、こうした背景から生まれてくる。
さらに、もう一つの現実がある。
毎月止めることのできない給与、 一日たりとも遅らせられない手続き、 イレギュラー対応が日常である HR Operations を、 自ら回した経験を持つコンサルタントはほとんどいない。
実務経験が豊富な人材がプロジェクトに関与していれば、 企業はまだ救われるかもしれない。 しかし、そうした幸運なケースは決して多くない。
現在の HRIS とは何か
ここで、現在の HRIS の正体を、 あらためて冷静に見直す必要がある。
現在の HRIS は、 一つの大きな統合システムではない。 複数の SaaS アプリケーションの集合体である。
それぞれのアプリは、 閉じたデータベースの中で最適化されており、 最初からすべてのデータがつながる前提では作られていない。
にもかかわらず、導入プロジェクトでは、 「どのアプリを入れるか」 「要件をどう定義するか」 という議論に終始しがちである。
データをどう統合し、どこで一元管理するのか。 この問いは、いつの間にか誰の責任でもなくなっていく。
人事データは、単なる数字ではない。
それは、従業員の生活に直結し、 法的責任を伴い、 評価や処遇の前提となり、 企業の記憶として蓄積されていくものだ。
しかし HRIS プロジェクトの中で、 データはしばしば 「アプリケーションの副産物」 として扱われる。
どこに、何のデータがあり、 どれが正で、 どれが履歴として残るべきなのか。
それを全体として理解し、 統合の責任を引き受ける存在は、 ほとんどの場合、不在である。
コンサルタントも、人事担当者も、 IS 部門の責任者も、 誰も全体像を把握していない。
その結果、何が起きるのか。
同じ情報を何度も入力し、 数字が合わない理由を調べ続け、 レポートは結局、手作業で作られる。
HR Operations は効率化されるどころか、 照合と確認の仕事に追われる組織へと変わっていく。
そして最後に、 最も重要な断絶が起きる。
データは存在する。 システムも動いている。 しかし、それを使って 経営に何を語ればよいのか分からない。
Strategic HR に接続されないまま、 HRIS は静かに 「事務処理の高度化装置」になっていく。
ここまで述べてきて、 一つのことがはっきりする。
最も重要なのは、 パッケージの選別でも、要件定義でもない。
その先にある期待を誰が引き受け、 その期待に応える仕組みを誰が作るのか。
この数十年、人事部門は HRIS とコンサルタントに期待しすぎてきた。
そしてこの状態が続く限り、HR Operations の業務は、
どれだけツールを変えても、決して軽くはならない。
About Errand Consulting
Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
Learn more → www.hrfd3.com
コメント