Consulting reports are typically used as foundational materials for decision-making in executive discussions.
A typical consulting report often follows a structure similar to the following:
- Situation description
- Issue identification
- Framework analysis
- Options
- Evaluation (Pro / Con)
- Recommendation
As a document, the logic flows from the upper left to the lower right.
With the rise of AI, documents like this can now be generated relatively easily as long as the underlying information is available. However, consulting documents often contain several deliberate “gimmicks.”
Their purpose is to create moments where the reader pauses to think. Sometimes the reader returns to a previous page. Sometimes they start reading from the conclusion. These reading patterns are often intentionally designed into the document.
Normally, charts and diagrams are used to make things easier to understand. But the frameworks used by consultants are not always meant simply to explain things clearly.
They often serve another function:
They provide a structure that triggers decision-making. In fact, frameworks are often used to prompt the reader to stop and think.
Consider the famous Five Forces model by Michael Porter.
Suppose you are evaluating a product or service using this framework. Even if all the necessary information is well organized, very few executives can look at that diagram once and immediately conclude.
When consultants use Five Forces, the purpose is often to establish a shared understanding of the competitive context.
From there, the discussion expands into questions such as:
- Under what conditions are we likely to win in this market?
- Under what conditions are we likely to lose?
- And is there a way to avoid those risks?
These discussions can continue for quite some time. For global companies, however, the Five Forces alone are sometimes insufficient to fully understand the business context. In reality, additional “forces” may need to be considered. Two commonly discussed ones are: Domestic Policy, Technology
When these are added, the framework is sometimes discussed as the Seven Forces. Now, let me ask you a question.
Are you familiar with the term “9 Boxes”?
In many organizations, this framework appears most commonly in talent reviews. Employees are placed into nine boxes to discuss development and succession planning.
However, 9 Boxes is not limited to talent management.
It can also serve as a thinking tool, allowing three dimensions to be expressed on a two-dimensional plane. Most frameworks organize thinking along two axes. But two axes are not always sufficient to capture all relevant elements.
Circular models are sometimes used as an alternative, but those often make it difficult to express priorities. Interestingly, if we map Five Forces onto a 9-box grid, we discover something curious. Several boxes remain empty. If we add elements such as
- local economic conditions
- the state of the labor market (employer vs. employee market)
The competitive context becomes far more complete.
In this article, I would like to explore how 9 Boxes can function as a powerful thinking tool through a simple case.
So let us step into a boardroom meeting at Solberis Electronics.
The Case
At Solberis Electronics, an Asia market-entry project for a specific product line had been under discussion for almost a year. A well-known consulting firm had already produced several reports. Market analyses from local research firms had been circulated among executives many times. Various strategic options had been considered:
- Market growth potential
- Competitive landscape
- Entry barriers
- Business partners
- Availability of local talent
All the necessary information seemed to be available. And yet, the project had not moved forward. Richard Tang, the COO of Solberis Electronics, had begun to suspect something. Perhaps the problem was no longer analysis. What the organization lacked was not analysis. It lacked decision-making.
One morning, Tang scheduled a short executive meeting. Thirty minutes on the calendar. The usual participants attended: John Smith, the CEO. Douglas Rogan, the CFO. And Mei-Ling Julia Chow, Director of Asia Business, who had been leading the market entry project. Tang had also invited an external consultant. Not to present another report.But to structure the discussion.
As the meeting began, Chow briefly explained the situation in the Asian market. The opportunity was clear. However, the project had stalled at the execution stage. The real question was how to approach that opportunity. Everyone in the room seemed to sense that.
At the end of her explanation, Chow briefly outlined the market entry approach she believed would work best. As expected, CFO Rogan asked about the size of the investment. Smith listened quietly. Before evaluating Mei-Ling’s proposal, Tang interrupted.
“Let’s organize the discussion first.”
He introduced the consultant. The consultant stood up quietly and bowed slightly. Then he walked to the whiteboard prepared for the meeting. He drew a simple 3 × 3 grid. Nine empty boxes. Smith looked at it carefully.
Over the course of his career as CEO, he had worked with many consultants and seen countless frameworks. Nine empty boxes. Nothing special.
“So what is about to begin?”
Smith felt that familiar sensation he always experienced when meeting a new consultant. A mixture of skepticism and curiosity. But the discussion did not begin with analysis. The consultant wrote two words on the board. In the upper left box:
Purpose
And in the center box:
Goal
The remaining boxes were still empty. The consultant paused for a moment and then spoke.
“First, let me confirm the purpose of this project.”
A brief silence filled the room. This project had already been discussed many times. Everyone believed they understood the purpose. But the consultant continued. “What exactly is the purpose of this project?” Tang thought for a moment before answering. “To establish our brand in the Asian market.” The consultant nodded and wrote the words exactly as spoken.
Purpose: Establish our brand in the Asian market
Then he pointed to the center box.“If this project succeeds, what state should we consider the goal?” This time, CEO Smith spoke. “Our business model in Asia—and the execution plan behind it.” Short. Clear. The consultant wrote it down.
Goal: Business model and execution plan for the Asian market
He then turned to Chow. “Please describe the current situation.” Chow nodded.
“The market growth potential has been confirmed. Foreign competitors have not yet seriously entered this segment. About 90% of the market is still dominated by local players.” She paused briefly. “But there are different opinions about how we should enter.” The consultant wrote in the upper right box:
Situation
The atmosphere in the room began to shift. The consultant continued to ask rapid-fire questions, and Chow responded. One by one, the boxes were filled:
- Issue
- Direction of action
- Why action is necessary
- Impact on the goal
- Expected outcome
- Cost and risk
As the consultant wrote, Chow asked him to add the page numbers of the supporting materials next to each box. Smith folded his arms and murmured,
“Interesting…”
Then he slowly turned to Tang.
“Let’s move forward with Chow’s proposal. But there are several things we need to confirm.”
Smith counted on his fingers.
“Working capital requirements.” How long would it take to finalize the partner agreement?” “The structure of the local leadership team.” “How many local hires can we secure, and how many expatriates will we need?” “And the marketing investment, which will influence the order of market entry.”
Rogan nodded.
“As CFO, I’d also like to review the overall financial risk.”
Tang replied briefly.
“Understood.”
Smith added one final instruction.
“Let’s gather the necessary information within one week. Then we’ll revisit this discussion.”
“I’ll send a note to Liza regarding the HR aspects.”
That was the end of the meeting.
The time had run slightly past the scheduled thirty minutes. The executives stood up and hurried off to their next appointments. Tang thanked the consultant and asked him to return the following week.
Five minutes later, everyone had left the room except Tang. He looked at the whiteboard once more. Nine boxes. Only a few words in each. Yet the diagram had finally organized the discussion into a single structure. His eyes moved slowly between two boxes.
Purpose. Goal.
The clock had already begun moving toward the next moment. (Originally posted on LinkedIn on 26-03-14)
About Errand Consulting
Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
Learn more → www.hrfd3.com
ERR& Labo AI時代が到来してもなぜコンサルは”箱”を描くのか？
コンサルタントが作成するコンサルティングレポートは、経営の現場で意思決定を行う際の基礎資料として用いられます。
典型的なコンサルティングレポートのアジェンダは、概ね次のような構成になります。
- Situation description
- Issue identification
- Framework analysis
- Options
- Evaluation (Pro / Con)
- Recommendation
文章としては、左上から右下へ流れるような構造です。AIの登場により、このような文書は材料となる情報さえあれば、誰でも比較的簡単に作れるようになりました。
しかし、コンサルタントが作成する文書には、いくつかの「ギミック」が仕込まれています。
それらの役割は、読み手に立ち止まって考える時間を作らせることです。 時には前のページに戻り、時には結論から読み進める。そのような読み方を促す仕掛けが、意図的に組み込まれていることがあります。
通常、図表は物事を分かりやすく整理するために使われることが多いでしょう。 しかし、コンサルタントが使うフレームワークは、必ずしも「分かりやすく説明するため」だけのものではありません。
それは 意思決定を起こすための構造 でもあります。 むしろ、読み手を立ち止まらせ、考えさせるため に使われることが多いのです。
例えば、マイケル・ポーターの有名な Five Forces を使って、自社のある製品やサービスを評価するとしましょう。
たとえ手元の情報が十分に整理されていたとしても、その図を一目見ただけで、すべてを理解し結論を出せる経営者は多くありません。
コンサルタントが Five Forces を用いる場合、その目的はしばしば 競争環境のコンテクストを共有すること にあります。
そこから議論は次のような問いへと発展します。
どのような状況であれば競争に勝てるのか。 どのような状況であれば負ける可能性が高いのか。 そして、それを回避する方法はあるのか。
こうしたディスカッションが、そこから延々と続くことになります。
さらに、グローバル企業にとっては、Five Forces だけではコンテクストの理解として不十分な場合もあります。
実際には、見えていない 追加の Forces を検討する必要があることも少なくありません。
代表的なものとして挙げられるのが
Domestic Policy（政策） Technology（技術）です。
この二つを加え、Seven Forces として議論することもあります。
さて、ここで皆さんに質問です。
9 Boxes という言葉をご存じでしょうか。
企業で最もよく見かけるのは、人事評価のタレントレビューでしょう。 組織の人材を9つのボックスに配置し、今後どのように育成・配置するかを議論する際に使われます。
しかし、9 Boxes はそれだけのツールではありません。
実はこのフレームワークは、3つの軸を平面で表現することができる思考ツールでもあるのです。
一般的なフレームワークは、2軸で整理されていることが多くあります。 しかし、2軸ではすべての要素を正確に表現することが難しい場合があります。その代替として円形モデルが用いられることもありますが、今度は優先順位がつけにくいという問題が生じます。
実は、先ほどの Five Forces も、9 Boxes で整理してみると興味深いことが分かります。 いくつかの箱がまだ空いているのです。例えばそこに
・ローカル経済の状況 ・人材市場の状況（売り手市場 / 買い手市場）
という二つのファクトを加えると、市場のコンテクストをより立体的に理解することができます。
今回は、この 9 Boxes がいかに有効な思考ツールになり得るのかについて、ケースを通じて考えてみたいと思います。それでは、
ソルベリス電子の経営会議 に皆さんをご招待しましょう。
ケーススタディ
ソルベリス電子では、ある製品群のアジア市場参入プロジェクトが、ほぼ1年にわたり議論され続けていた。
有名なコンサルティングファームを雇い、レポートはすでに何本も作成されていた。 ローカルのリサーチファームから入手した市場分析の資料も、経営陣の間で何度も共有されていた。
いくつかの戦略案も検討されていた。市場の成長性 競合の状況 参入障壁 ビジネスパートナー ローカル人材確保の難易度
必要と思われる情報は、すべて揃っていた。しかし、プロジェクトは前に進んでいなかった。ソルベリス電子の COO、リチャード・タンは、次第にこう感じ始めていた。
問題は、もはや分析ではないのではないか、と。
不足しているのは分析ではない。
意思決定だった。
タンは、ある朝、短い経営会議を設定した。カレンダー上の時間は30分。 参加者はいつもの顔ぶれだった。
CEO のジョン・スミス。 CFO のダグラス・ローガン。 そして、アジア事業を統括し、この市場参入プロジェクトを主導しているアジア統括ディレクター メイリーン・ジュリア・チョウ。タンはさらに、外部のコンサルタントを会議に招いていた。新しいレポートを説明するためではない。議論の構造を整理するためだった。
会議が始まると、チョウがアジア市場の状況を簡潔に説明した。機会は明確に存在している。 しかし、プロジェクトは実行段階で停滞していた。問題は、どのようにその機会にアプローチするかだった。誰もがそのように漠然と考えていた。チョウは説明の最後に、彼女が考える市場参入のアプローチを簡単に説明した。
CFO のローガンは当然のように、投資規模について質問した。スミスはそのやり取りを静かに聞いていた。
「メイリーンのアイデアを評価する前に、今までの議論を少し整理してみましょう。」
タンが話を遮り、彼が招へいしたコンサルタントを皆に紹介した。コンサルタントは静かに席を立ち、軽く会釈をした。そして、あらかじめ用意されていたホワイトボードの前に歩み寄った。
次に彼はシンプルな 3×3のグリッド を描いた。
9つの空白のボックス。
スミスはそれを注意深く見ていた。
彼は CEO としてのこれまでのキャリアの中で、多くのコンサルタントと仕事をし、数多くのフレームワークを見てきた。 何の変哲もない、九つの空の箱。
「さて、何が始まるのか…」
スミスは、新しいコンサルタントに初めて向き合うときにいつも感じる、あの不思議な感覚を思い出していた。猜疑心と好奇心が入り混じった、あの感覚だった。しかしそれは、分析から始まらなかった。
コンサルタントは、まず二つの言葉を書いた。
左上のボックスに
Purpose（目的）
そして中央のボックスに
Goal（ゴール）
残りのボックスは、まだ空白のままだった。
コンサルタントはホワイトボードの前で少し間を置き、ゆっくりと口を開いた。
「まず、このプロジェクトの 目的 を確認させてください。」
会議室にわずかな沈黙が流れた。すでに何度も議論されてきたプロジェクトだ。 目的など、誰もが理解しているはずだった。しかしコンサルタントは続けた。
「このプロジェクトの目的は何でしょうか。」
タンは少し考えた後、静かに答えた。「当社のアジア市場におけるブランドの確立です。」
コンサルタントは頷き、その言葉をそのまま左上の箱に書いた。
Purpose 当社のアジア市場におけるブランドの確立
次に、中央の箱を指した。
「では、このプロジェクトが成功したとき、 何が実現している状態をゴールと考えますか。」
今度は CEO のスミスが口を開いた。「アジア市場における当社のビジネスモデルと、その実行計画だ。」
短い言葉だったが、明確だった。コンサルタントは中央の箱に書いた。
Goal アジア市場におけるビジネスモデルとその実行計画
そこまで書くと、コンサルタントはチョウの方を見た。
「では、現状を教えてください。」
チョウは軽く頷いた。
「市場の成長性は十分に確認されています。 海外の競合はまだこのセグメントに本格参入していません。 市場の約90%はローカルプレーヤーが占めています。」
彼女は少し間を置いた。
「しかし、参入方法については意見が分かれています。」
コンサルタントは右上の箱に
Situation
と書いた。
会議室の空気が、わずかに変わり始めていた。 コンサルタントは続いて矢継ぎ早に質問をしていき、チョウはそれに答えた。ホワイトボードの9つの箱は、次々と埋められていった。
- Issue
- Direction of action
- Why action is necessary
- Impact on the goal
- Expected outcome
- Cost and risk
チョウは、コンサルタントがホワイトボードに書く内容を目で追いながら、手元の資料の該当ページ番号をホワイトボードに書き加えるよう頼んだ。
スミスは腕組みをしながら「なるほど……」とつぶやいた。そして、ゆっくりと視線をタンに向けるとこう言った。
「チョウの提案をベースに進めよう。ただし、いくつか確認したい点がある。」
スミスは指を折りながら続けた。
「運転資本はどの程度必要か。 パートナー契約の締結にはどのくらいの期間がかかるのか。現地のリーダーシップチームの陣容。 ローカル人材をどの程度採用できるのか。駐在員はどの程度必要になるのか。そしてマーケティング投資だ。 これは進出の優先順位にも影響する。」
ローガンも頷いた。
「CFOとしては、全体としての財務面のリスクも整理しておきたい。」
タンは短く答えた。
「分かりました。」
スミスは最後にこう付け加えた。
「1週間で必要な情報を揃えよう。 その時点で、もう一度この議論をしよう。人事についてはライザにメモを入れておく。」
会議はそこまでだった。時間は予定の30分を少し過ぎていた。役員たちは席を立ち、それぞれが次の予定に向かって慌ただしく動き始めた。タンはコンサルタントに礼を言うと、来週も来てくれるよう頼んだ。
それから5分後、タンを除いて全員が会議室から出ていった。最後に残った彼は、もう一度ホワイトボードを見た。9つの箱。
そこに書かれているのは、ほんの数行の言葉だけだった。彼の視線は、左上の箱と中央の箱の間をゆっくりと往復した。
Purpose。 Goal。
時計の針は、静かに動き始めていた。(Originally posted on LinkedIn on 26-03-14)
About Errand Consulting
Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
Learn more → www.hrfd3.com
コメント