Organizational performance is not determined solely by the quality of leadership. In our effort to establish Strategic HR as a real management function, we have tested a simple model. According to that model, organizational performance is fundamentally shaped by three factors: members’ skills and experience, the quality of communication within the organization, and employee engagement.
By communication, we mean both the condition in which necessary information is properly transmitted and shared across the organization and the mechanisms that enable it. Skill represents the organization’s direct capacity to produce results. Communication connects that capacity, transfers it smoothly across the organization, and, in more complex settings, makes it controllable. Engagement, meanwhile, is closer to the fuel that keeps the organization moving.
In our model, the priority order of investment for improving organizational performance is: Skill > Engagement > Communication. If this order is reversed, no organization can sustainably improve its performance. The military provides a particularly clear example of this structure. History repeatedly shows that well-trained troops with high morale and disciplined information flows can achieve superior outcomes. Great generals alone do not win wars.
Then what is the role of leadership? We believe the role of leadership is to make these three elements function properly within one’s own organization. Leadership is not merely about breaking down goals into plans and monitoring execution. It also includes identifying the required capabilities, placing people in ways that improve organizational effectiveness, establishing the protocols through which information flows, and maintaining members’ motivation and stance toward their work.
Strategic HR will support this leadership function by providing organizational and people-side support that helps leaders achieve their objectives. HRD, carried out primarily through HRBPs, clarifies the positions the organization needs, allocates the talent it requires, provides the necessary skill training, and builds the infrastructure for information flow. We also expect to continuously identify the drivers of employee engagement and implement the measures needed to strengthen them.
Within Strategic HR, the HR function carries at least a design responsibility or a support responsibility for all three of these elements. If we see engagement as fuel, then the mechanism for supplying that fuel has historically belonged to HR. HRD builds the mechanisms through which organizational fuel is generated and replenished. Leadership, in turn, is responsible for using that fuel effectively and maximizing fuel efficiency. In doing so, the organization’s existing skills and experience can be fully leveraged.
Yet we have argued for creating a new C-suite role: the Chief Engagement Officer. What exactly is that role? In our view, the role of the CEnO is to sustain, at a high level, the organizational fuel created by HR and to prevent its leakage or sudden decline before it becomes destructive.
In general, engagement is more volatile than skill or communication, and much harder to maintain in a planned way. In addition, our model suggests that a sudden drop in engagement can have a fatal impact on organizational performance. For example, even if a key high-skill person leaves, the organization may avoid critical damage so long as overall engagement remains high. But when overall engagement collapses, the loss cannot be offset simply by replacing skill.
The CEnO we propose is not merely a role that complements Strategic HR and supports leadership. Its role is to identify the drivers required to maintain engagement at a stable level, proactively act on the organization based on those drivers, and prevent engagement breakdowns before they occur. The CEnO is an executive function that reads shifts in organizational KPIs, small frictions in the field, difficult-to-explain wear, and silent exhaustion—and intervenes before the organization loses its fuel.
2. Case: Solveris Electronics
To think more concretely about this role, let us turn to a fictional company: Solveris Electronics.
Part 1: Liza Stone, Head of HR
On that day, Liza Stone, Head of HR, was finalizing the materials for her afternoon meeting with the CEO.
Liza was in her mid-forties. After graduating from a leading business school on the East Coast, she joined Solveris Electronics in her late twenties. She had worked in payroll systems development, operations management, HRBP, and planning, and became Head of HR at the age of thirty-eight. She was widely respected inside the company as an executive who understood both HR and operations.
Solveris Electronics, a precision equipment manufacturer, had been founded seventy years earlier. For decades, it had maintained stable business performance, but in recent years, several signs of strain had emerged: rising turnover among the mid-level workforce, delays in development cycles, and longer lead times caused by the shift of production overseas. And yet employee satisfaction survey scores remained stable, and no serious labor issues had surfaced. At least from the standpoint of HR indicators, no major problem appeared visible on the surface.
CEO John Smith had positioned “restoring organizational vitality” as one of the top priorities to realize the mid-term management plan, Vision X. The financial targets and the business portfolio direction were largely fixed. What remained was the concrete organizational and HR agenda needed to support each business strategy.
At the center of the discussion was the restructuring of the sales organization. Vision X called for a shift from the traditional area-based and product-based sales structure to a customer-based one. The goal was to create a system in which sales and service would work together around customer-specific issues. This was itself one of Smith’s strongest intentions. But such a change could not be reduced to a simple revision of an organizational chart. This will require reallocating skills across the sales function, redesigning reporting lines, reconfiguring information flows, and maintaining high engagement throughout the transition. This was especially true in the segment serving mid-sized and smaller customers, where the traditional region-based operating and compensation structure was clearly becoming unworkable.
That afternoon, Liza arrived at the CEO’s office exactly on time.
“So, this is your final proposal?” Smith asked as she scanned the document.
“Yes,” Liza replied calmly. “With the transition to customer-based teams, we will need a significant redesign of sales incentives. That will also apply to the service unit that will now be incorporated into the sales organization.”
“Once we move to customer-based teams, team-level performance will be reflected much more directly. That means we must first reallocate skill sets across the sales organization, rebuild organizational communication, and reactivate engagement during the transition. In particular, I believe a redesign of the incentive program is essential if we want to maintain engagement levels.”
Smith nodded silently. There was nothing illogical in her proposal. On the contrary, Liza’s structure was highly coherent.
Liza continued.
“There will be no major changes for the large accounts. The biggest impact will be on mid-sized and smaller customers, where we are eliminating the regional window function that has been in place. Previously, adjustments were made to ensure that gross sales profit would be roughly balanced across regions. Once we move to a customer-based structure, that adjustment mechanism will no longer work.”
“So even if the number of clients is the same, sales and profit will not align proportionally depending on the customer mix?”
“Exactly. That creates a real risk that individual incentives will cease to function as incentives. So for the mid-sized and smaller segment, we are proposing to pool the incentive budget and limit individual incentive eligibility to newly acquired consulting-led deals.”
Smith looked up from the paper and studied her face.
“I see. That would make performance-based allocation much easier. What scale of budget are you assuming?”
“About 120% of the previous year. The additional 20% would cover the cost of integrating the service unit into the sales function. Sales believes this can be absorbed through reduced agency commissions and fees from the new paid maintenance services we plan to introduce.”
“Understood. I’ll have the CFO confirm that.”
Smith lowered his eyes to the document again. The numbers were coherent. But she still felt that something was missing.
After a brief silence, he spoke abruptly.
“By the way, when you talk about engagement, do you mean individual engagement?”
Liza paused for just a second, then answered.
“Yes. Each person has different values regarding work and employment. To raise engagement, we need to work on individuals in principle. That is where leadership comes in. HR provides the mechanisms, and HRBPs support leaders in using them. That is how I believe organizational engagement can be improved overall.”
Smith nodded slightly. But it looked less like agreement and more like confirmation.
“Organizational engagement…” he said slowly. “No. What I really need is exactly that—high organizational engagement.”
Liza remained silent.
Smith continued.
“Take you, for example, and our director class as a whole. They are highly professional, and their engagement level is high. That cannot be explained by incentives alone. New executives coming from outside are surprised at first, and then they gradually adapt to it. Is HR doing anything special to create that?”
“No. Nothing beyond normal feedback, really. Although we do provide external coaches for some senior leaders.”
“Coaching…”
Smith muttered briefly, then closed the file.
“What I need is a methodology—and a structure—to sustain high organizational engagement across the company.”
Liza did not fully understand the meaning of those words in that moment. But she did understand one thing: what Smith was asking for was not simply an extension of incentive design or leadership support as HR had handled it so far.
“Thank you for the report.”
The meeting ended there.
A few days later, Liza learned that Aki Tanaka, Head of Corporate Planning, had been appointed as the company’s first Chief Engagement Officer (CEnO).
Part 2: Aki Tanaka, Chief Engagement Officer
When Liza heard that Aki Tanaka had been appointed Chief Engagement Officer, she felt both surprise and a discomfort she could not quite explain. She understood the title itself. But why did Solveris need such a role now? Liza had always taken pride in the fact that HR had been sustaining the company’s engagement. “Why now…” she murmured to herself.
A few days later, Tanaka sent her a short email.
Liza, Could I ask for some time? As we roll out Vision X, I would very much like to hear HR’s perspective first on the organizational challenges we face. Aki
Aki Tanaka had originally led the design of Vision X as Head of Corporate Planning. She was in her late forties. She had overseen business planning, international site management, and the PMO for a past post-merger integration carried out by Solveris. She was regarded as someone strong both in numbers and in the realities of the field. She was not from HR. But she could speak about organizations in the language of management.
The two sat facing each other in a small meeting room on the 17th floor.
Liza spoke first.
“Let me ask you directly,” she said with a polite smile. “What exactly is the role of a CEnO?”
Tanaka smiled slightly and nodded.
“That is a fair question. I was not appointed to compete with HR.”
“Then how is it different? It is not as if HR has ignored engagement until now.”
Tanaka thought for a moment before answering.
“As I understand it, HR’s role is to design the mechanisms that raise each employee’s engagement, monitor their effectiveness, and maintain them. Placement, evaluation, development, rewards, and manager support—they are all important. But as we launch Vision X, the CEO has two concerns regarding engagement.
The first is that current engagement measures are basically designed around the individual, and if we try to sustain organizational engagement as the sum of those individual efforts, it requires a tremendous amount of labor and energy across the company. The second is that if that level were to drop suddenly, we do not actually know what we should act on or how.
What the CEO is now seeking is to identify the drivers that sustain this company’s own distinctive form of organizational engagement, and to use them as levers to maintain it at a high level.”
Liza did not answer immediately.
Tanaka continued.
“My job is to find the answer to this question: What exactly sustains this company’s high organizational engagement—and when it begins to erode, who notices first, and how do we protect it? Then I need to implement that answer.”
Liza folded her arms and exhaled slowly.
“HR thinks about that too. We look at surveys, turnover, promotion declines, and feedback by department.”
“Of course. As data,” Tanaka said, nodding.
“In Strategic HR, HR is constantly asked to respond to business line needs and provide the support necessary to achieve business goals. That goes beyond engagement—solving skill mismatches, providing leadership training, implementing programs that improve communication, and much more. And yes, those are all sources of the return that shareholders expect.
But this new role of mine is slightly different. I will diagnose the organization using indicators related to maintaining engagement levels and make recommendations based on that diagnosis. Current engagement is measured largely through what people say and how they answer. My job is to capture the warning signs before they appear in those numbers.”
“Warning signs?”
“Yes. For example, meetings start requiring repeated explanations. Issues that used to be solved in the field begin escalating to department-head approval. Projects spend more time not moving forward, even though nobody is openly opposed. Key people begin to carry out invisible work just to keep the organization moving. Those kinds of signs.”
Liza frowned slightly.
“Isn’t that a leadership problem?”
“It can look that way,” Tanaka said calmly. “But if we treat it simply as a matter of good or bad leadership, I think we risk overlooking something important. I see it as a sign that accumulated engagement has started to decline.”
She paused before continuing.
“To put it differently, leadership is pressing the accelerator—but the organization is responding more slowly than before. Why is that?
The skills of organizational members are the engine. Communication is lubrication in a simple organization, and a control system in a complex one. Engagement is closer to the fuel that keeps the organization moving. HR builds the mechanisms through which that fuel is generated and replenished. Leadership uses that fuel as efficiently as possible and improves its efficiency. But sometimes the fuel begins to leak away—and the organization does not notice. The key question is whether the cause lies at the individual level or is shared across the organization as a whole. That is what we need to determine.”
Liza looked at Tanaka’s face. There was no heat of improvisation in it—only the quietness of an observer.
“So the CEnO is the one who finds that malfunction and restores it?”
“More precisely, it identifies the cause and takes action. And in many cases, I think that means touching organizational management itself.”
“Quite close to HR…” Liza began, then stopped herself. Slowly, she continued.
“No… HR does not directly touch organizational management. Leadership executes the context it has been given. HR supports that execution.”
At that moment, she felt something run through her.
“You rewrite the context itself.”
Tanaka nodded quietly.
“If HRD is mainly responsible for raising, then the CEnO is responsible for protecting, sustaining, and preventing decline. I don’t want to take on the role of HR interventions. I want to read the early signs of engagement decline from shifts in organizational KPIs and small frictions in the field, and help the company avoid a crisis.”
After a pause, Liza said quietly,
“So you are looking not at individual engagement, but at organizational engagement.”
“Yes. Individual engagement is an important theme that HR should continue to own. But what the CEO was asking about was not the sum of individual satisfaction and motivation. It was this company’s distinctive forward-moving force—how it is sustained.”
“Forward-moving force…”
“For example, executives who join Solveris from outside eventually all say the same thing: ‘This company actually moves outside the meeting room.’ Not just through formal governance or reporting lines, but through the natural filling-in of what needs to be done. That cannot be explained by systems alone. I see that invisible forward movement as part of high organizational engagement.”
For the first time, Liza began to understand the CEO’s question from a different angle.
“But how do you find that? If it is not in the survey, the system, or the turnover rate?”
Tanaka nodded lightly.
“We do look at numbers. But not for reporting—they are used to read signs. Delays in development cycles, meeting time, approval bottlenecks, overloaded key people, post-transfer ramp-up speed, and pullbacks in cross-functional projects. Then we layer field-level discomfort on top of that. We refuse to treat unexplained friction and silence as noise that can be ignored. And then we rewrite the context producing them.”
“That is a very wide scope.”
“It is. That is why an extension of HR measures is not enough. You have to look across corporate planning, business units, operations, HR, and, at times, even IT and internal communications. The CEnO is not there to cheer people up. It is an executive function for reading the process through which an organization quietly becomes exhausted—before that exhaustion appears as a decline in performance.”
Liza nodded slowly.
“I think I understand now. HR has been focused on raising engagement. But you are looking at how not to let it break down.”
For the first time, Tanaka laughed more openly.
“Yes. That may be the closest way to put it.”
After a short pause, Liza voiced one more question.
“One last thing. How are you planning to design the organization under you? Surely you cannot do all of this alone. Will your team be positioned as a complement to HR? Or are you trying to build an organization beyond HR?”
Tanaka paused briefly before answering.
“Neither. I have already started discussing this with the CEO, but there will be no fixed functional organization under the CEnO. Instead, I intend to establish a standing Engagement Committee made up of representatives from each function, with a small secretariat to run it. We will begin with that structure. And if necessary, we may bring in external consultants.”
At that moment, Liza understood for the first time that the CEnO role had not been created out of distrust toward HR. It was created as one answer to a management challenge that HR alone couldn’t fully carry.
The air between them changed.
“I look forward to working with you.”
“And I with you.”
The two said it almost simultaneously.
Outside the meeting room, the evening sounds of the office were slowly growing louder.
4. Closing Note
The CEnO is not a new HR leader whose role is simply to energize employees. Nor is it merely a supporting role that extends existing Strategic HR. The CEnO is an executive function that reads shifts in KPIs, field-level discomfort, hard-to-explain friction, and silent exhaustion—and acts before the organization runs out of fuel.
If HRD is responsible for generating and replenishing fuel, and leadership for improving its efficiency, then the CEnO is responsible for maintaining that fuel at a high level and preventing leakage or sudden collapse before they occur. The CEnO is neither a substitute for HR nor a counter-function to it. This is a new management function that detects the deterioration of organizational fuel and prevents breakdowns before they happen. (Originally posted on LinkedIn on 26-04-08)
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Errand Consulting explores organizational transformation
through the ERR& Philosophy.
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組織の熱量を誰が守るのか？
― Chief Engagement Officer という新しい経営機能 ―
組織のパフォーマンスは、単純に Leadership の巧拙だけで決まるものではない。 私たちは、Strategic HR を実際の経営機能として定着させるために、簡単なモデルを用いた検証を行ってきた。 そのモデルによれば、組織パフォーマンスは基本的に、メンバーの Skill と経験、組織内の Communication、そしてメンバーの Engagement の状態の組み合わせによって規定されると考えられる。
ここでいう Communication とは、組織内で必要な情報が適切に伝達・共有される状態と、そのための仕組みを指す。 Skill は組織が成果を生み出すための能力そのものであり、Communication はその能力を組織内で接続し、滑らかに伝え、複雑な状況においては制御可能にするための仕組みである。 そして Engagement は、組織が動き続けるための Fuel に近い。
私たちのモデルでは、組織がパフォーマンス向上のために投資を行う優先順位は、Skill ＞ Engagement ＞ Communication の順となる。 この順番を取り違えると、どのような組織であっても持続的にパフォーマンスを高めることは難しい。 この構造が端的に表れやすいのが軍隊である。よく訓練され、士気が高く、必要な情報伝達の規律が整った部隊が高い成果を上げることは、多くの事例が示している。優れた将軍だけでは戦争には勝てない。
それでは、Leadership の役割は何か。 私たちは、Leadership の役割は、自らの組織をよりよく機能させるために、この三つの要素を適切に動かすことにあると考えている。 Leadership は、単に目標をブレイクダウンして計画に落とし込み、その進捗を管理することだけではない。必要なスキルセットを把握し、組織がよりよく機能するための配置を行い、情報伝達のプロトコルを整備し、メンバーの仕事への姿勢やモチベーションを維持することまで含めて、その機能として定義される。
Strategic HR は、このような Leadership 機能に対して、それらが目標を達成するための支援を組織・人事の側面から提供することを一義的に求められる。 HRD は、Strategic HR を HRBP を中心に遂行することで、組織に必要なポジションを明らかにし、必要なタレントを配置し、必要なスキルトレーニングを提供し、情報伝達のためのインフラを整備する。 また、社員の Engagement を高めるドライバーを常に模索し、必要な施策を実行することが求められる。
Strategic HR において、人事部門はこの三つの要素すべてについて、少なくとも設計責任または支援責任を負うことになる。 もし Engagement を Fuel と捉えるなら、その供給の仕組みはこれまで人事部門が主として所管してきたといえる。 HRD は組織の Fuel を生み出す仕組みを構築し、必要に応じてその仕組みを通じて Fuel を補充する役割を担う。 一方で組織の Leadership は、その Fuel を十分に活用し、Fuel Efficiency を最大限に高める役割を担う。そうすることで、組織が持つ Skill や経験は最大限に生かされることになる。
しかし、私たちは新たな C-Suite のメンバーとして Chief Engagement Officer の設置を提言してきた。 その役割とは何か。 私たちの考える CEnO の役割は、人事が創出した組織の Fuel を高い水準で維持し、その漏れや急激な低下を未然に防ぐことにある。
一般に Engagement レベルは、Skill や Communication に比べてボラタリティが高く、計画的に維持することが難しい。 それに加えて、私たちのモデルを使った検証では、Engagement の急激な下落は組織のパフォーマンスに致命的な打撃を与えうることが示された。 たとえば、高い Skill を持ったキーパーソンが退職したとしても、組織全体の Engagement が高い水準に保たれていれば、必ずしも致命傷にはならない。 しかし、組織全体の Engagement が急落した場合、その損失は Skill の補充だけでは埋め合わせることができない。
私たちが提唱する CEnO は、Strategic HR を補完して Leadership を支援するだけの役割ではない。 組織の Engagement を一定の水準に保つために必要な Engagement Driver を抽出し、その Driver に基づいて組織へプロアクティブに働きかけ、Engagement の崩壊を未然に防ぐことを役割とする。 CEnO とは、組織 KPI の変調や、現場に生じる小さな違和感、説明しにくい摩耗、静かな消耗を読み取りながら、組織の Fuel が失われていく前に手を打つための経営機能である。
2. ケース ― ソルベリス電子
この役割をより具体的に考えるために、ここでは架空の企業であるソルベリス電子のケースを取り上げたい。
Part 1 人事部長 Liza Stone
その日、人事部長の Liza Stone は、午後の CEO ミーティングに向けて最終資料を整えていた。
Liza は40代半ば。東海岸の有名ビジネススクールを卒業後、20代後半でソルベリス電子に入社した。 給与システム開発、オペレーションマネージャー、HRBP、企画担当を歴任し、38歳で人事部長に就任した。 人事とオペレーションの両方を知る、社内でも評価の高いエグゼクティブである。
精密機器メーカー、ソルベリス電子は創業70年。 長年にわたり安定した業績を維持してきたが、近年は中間層の離職率上昇、開発サイクルの遅延、海外生産シフトによるリードタイムの増大が目立ち始めていた。 それにもかかわらず、従業員満足度調査のスコアは安定し、深刻な労務問題も表面化していなかった。少なくとも人事指標の上では、表面上大きな問題は見えなかったのである。
CEO のジョン・スミスは、中期経営計画「Vision X」を実現するにあたり、「組織の活力回復」を最優先課題の一つとして位置づけていた。 財務目標や事業ポートフォリオの方向性はほぼ固まり、残る論点は、各部門戦略を支える組織・人事面の具体策だった。
今回、特に議論の中心になっていたのは営業組織の再編だった。 Vision X が掲げるのは、従来のエリア別・商品群別の営業から、顧客別の営業組織への転換である。 顧客ごとの課題に応じて、営業とサービスが一体となって提案する体制をつくる。それ自体は、スミスの強い意向でもあった。 しかし、その転換は単なる組織図の変更では済まない。営業部門全体のスキルセットの再配置、指揮命令系統の見直し、情報伝達の流れの再設計、そして変化に伴う現場のエンゲージメント維持が必要になる。とりわけ、中堅・中小顧客を担当する領域では、従来の地域単位の営業運営と報酬設計が機能しなくなることが見えていた。
午後、Liza は定刻に CEO 室を訪れた。
「それで、これが君の最終提案ということだね」 スミスは資料に目を通しながら言った。
「はい」 Liza は落ち着いた口調で答えた。 「今回の営業組織改定では、顧客別チームへの移行に伴って、営業インセンティブの大幅な見直しが必要になります。新たに営業部門に組み込まれるサービス部門も対象です」
「顧客別チームになる以上、チーム単位の成果がより直接的に反映されることになります。 その前提として、営業部門全体のスキルセットの再配置、組織コミュニケーションの再構築、そして変化に伴う現場のエンゲージメントの再起動が必要です。 特に、エンゲージメントレベルを維持するには、インセンティブプログラムの改定が不可欠だと考えています」
スミスは黙って頷いた。 内容に不自然な点はない。むしろ、Liza の整理は極めて論理的だった。
Liza はそのまま続けた。
「大口アカウントについては大きな変更はありません。 一方で、中堅・中小顧客セグメントでは、これまで地域ごとに持っていた窓口機能を廃止する影響が最も大きくなります。 従来は地域単位で営業粗利が均衡するよう調整が行われていましたが、顧客別組織に移行すると、その調整メカニズムが使えなくなります」
「つまり、同じクライアント数を担当しても、担当顧客の構成によって売上と利益が比例しにくくなる、ということか」
「その通りです。 そのため、個人インセンティブがインセンティブとして機能しにくくなるリスクがあります。 そこで私たちは、中堅・中小セグメントについては原資をプールし、新規のコンサルティング営業で獲得した案件のみを個人インセンティブの対象とする案を提案しています」
スミスは今度は資料から目を上げ、Liza の顔を見た。
「なるほど。それなら成果に基づいた配分はしやすくなる。予算規模はどの程度を見込んでいる？」
「対前年120％程度です。増分の20％は、営業部門に組み込まれるサービス部門への支給分です。 営業側からは、代理店コミッションの削減と、新たに導入する有償保守サービスで十分に吸収可能との試算を受けています」
「分かった。CFO に確認させよう」
スミスはそう言って、再び資料に視線を落とした。 数字の整合性には納得していた。だが、それだけでは何かが足りないという感覚が、彼の中に残っていた。
しばらくの沈黙のあと、彼は唐突に口を開いた。
「ところで、人事部長の考えるエンゲージメントとは、個人のエンゲージメントのことか？」
Liza は一瞬だけ表情を止めたが、すぐに答えた。
「はい。 一人ひとり、職務や労働に対する価値観は異なります。 エンゲージメントを高めるためには、基本的には個々人に働きかける必要があると考えています。 そのために組織の Leadership の役割があり、人事本部はそのための仕組みを提供し、HRBP が Leadership を支えていく。 それが、組織全体のエンゲージメント向上につながると考えています」
スミスは小さく頷いた。 だが、その頷きは同意というより、何かを確かめるためのものに見えた。
「組織のエンゲージメント……」 彼はゆっくりと言った。 「いや、私が本当に必要としているのは、まさにそれなのだ。高い組織のエンゲージメントだ」
Liza は黙っていた。
スミスは続けた。
「たとえば、君もそうだが、当社のディレクタークラスは総じてプロフェッショナルで、エンゲージメントレベルが高い。 あれはインセンティブだけで説明できるものではない。 新しく外から入ってきた幹部たちも、最初は驚き、やがてそれに馴染んでいく。 人事は、それに対して何か特別なことをしているのか？」
「いいえ。 通常のフィードバック以外、特別な施策はありません。 ただし、一部の上級管理職には外部コーチをつけています」
「コーチか……」
スミスは短くつぶやいたあと、資料を閉じた。
「私が必要としているのは、高い組織エンゲージメントを会社全体で維持するための方法論と、それを推進できる体制だ」
その言葉の意味を、Liza はその場では十分に理解できなかった。 だが、スミスが求めているものが、これまで人事が扱ってきたインセンティブ設計や Leadership 支援の延長線上にあるものではない、ということだけは分かった。
「今日はありがとう」
会議はそこで終わった。
数日後、Liza は、経営企画部長の田中明（Aki Tanaka）が、初代 Chief Engagement Officer（CEnO）に就任することを知ることになる。
Part 2 Chief Engagement Officer 田中明
田中明が Chief Engagement Officer（CEnO）に就任したという知らせを受けたとき、Liza は驚きと同時に、説明しにくい違和感を覚えた。 Chief Engagement Officer。その名称自体は理解できる。 しかし、なぜ今ソルベリスにこの役割が必要なのか。Liza には、これまで会社のエンゲージメントを支えてきたという自負があった。 「なぜ、今なのか……」 Liza は一人つぶやいた。
数日後、田中から短いメールが届いた。
Liza, 一度お時間を頂けないでしょうか。 Vision X のロールアウトにあたり、当社の組織課題について、ぜひ最初に人事の視点を伺いたいと思っています。 Aki
田中明は、もともと経営企画部長として Vision X の立案を主導してきた人物だった。 四十代後半。事業企画、海外拠点管理、過去にソルベリスが行った企業買収後統合の PMO を統括し、数字にも現場にも強いと評されていた。 人事畑ではない。だが、経営の言葉で組織を語ることができる人物だった。
二人は本社17階の小さな会議室で向かい合った。
最初に口を開いたのは Liza だった。
「まず率直に伺いたいのですが」 彼女は微笑みながら柔らかく言った。 「CEnO とは、結局何を担う役割なのですか」
田中は少し笑って頷いた。
「その質問は当然だと思います。私は人事の仕事と競合する役割を拝命したわけではありません」
「では、どう違うのでしょう。 人事がこれまでエンゲージメントを扱ってこなかったわけではありません」
田中は少し考えてから答えた。
「私の理解では、人事の役割は、社員一人ひとりのエンゲージメントを高めるための仕組みを設計し、その効果をモニタリングし、メンテナンスすることです。 配置、評価、育成、報酬、マネジャー支援。どれも重要です。 ただ、エンゲージメントに関して今回 Vision X を立ち上げるにあたり、CEO が懸念していることが二つあります。
ひとつは、現在のエンゲージメント施策が基本的に個人起点で設計されており、その総和として組織エンゲージメントを維持しようとすると、全社的に大きな労力と工数がかかること。 もうひとつは、そのレベルが仮に急激に低下したとき、何をもって対応すべきかが明確になっていないことです。
CEO が今求めているのは、この会社固有の組織エンゲージメントを支えるドライバーを見つけ出し、それをてこに高い組織エンゲージメントを維持することだと理解しています」
Liza はすぐには返事をしなかった。
田中は続けた。
「私の仕事は、この会社の高い組織エンゲージメントがいったい何によって支えられているのか、そして、それが崩れ始めたとき、誰が最初に気づき、どうやって守るのか、という問いに対する答えを探し、それを実装することです」
Liza は腕を組み、ゆっくりと息を吐いた。
「それは人事も考えています。 サーベイも見ていますし、離職率も、昇格辞退も、部門ごとのフィードバックも追っています」
「もちろんです。データとしては」 田中は頷いた。
「Strategic HR において、人事は常にビジネスラインの要請に応え、その目標達成のための支援を提供することを求められます。 それはエンゲージメントに限りません。スキルのミスマッチ解消、Leadership へのトレーニング提供、より良いコミュニケーションを実現するためのプログラムの実装など、多岐にわたります。 それらが株主の期待するリターンを生み出す源泉であることも確かです。
ただ、私のこの新しい役割は少し違います。 私に求められているのは、エンゲージメントレベルを維持するための各種指標を用いて組織を診断し、その結果に基づいて提言を行うことです。 今のエンゲージメントは、人の発する言葉や回答をもとに測定される。 しかし私は、その数値に表れる前の予兆をいち早く捉えることを任務としています」
「予兆？」
「はい。 たとえば、会議で再説明が増える。 以前なら現場で解けていたことが、部長決裁まで上がってくる。 プロジェクトで、誰も反対していないのに前に進まない時間が増える。 中核人材だけが、組織を前に動かすための見えない仕事を背負い始める。 そういう兆候です」
Liza は少し眉を寄せた。
「それは、Leadership の問題ではありませんか」
「そう見えることもあります」 田中は落ち着いて言った。 「でも、それを単なる Leadership の巧拙の問題として扱うと、重大な何かを見落とすことがあると考えています。 私はそれを、蓄積されてきたエンゲージメントが減少し始めたサインだと見ています」
田中は少し間を置いてから続けた。
「言い換えると、組織のドライバーである Leadership がアクセルを踏み込んでも、以前より組織の反応が鈍い。 それはなぜか、ということです。
組織の構成員が持つ Skill はエンジンです。 Communication は、単純な組織なら潤滑油、複雑な組織なら制御系です。 そして Engagement は、組織を動かし続けるための燃料に近い。 人事は、その燃料が生まれ、補充される仕組みをつくる。 Leadership は、それをできるだけ無駄なく使い、効率を高める。 しかし、その燃料がどこかで失われ始めていても、組織がそれに気づかないことがある。 その原因が個人に起因するものなのか、それとも組織全体に共通するものなのか。そこを見極める必要があるのです」
Liza は田中の顔を見た。 そこに思いつきの熱はなく、むしろ観察者のような静けさがあった。
「そして、その不具合を見つけて、正常化するのが CEnO だと？」
「正確には、原因を特定し、対策を講じることです。 そして多くの場合、それは組織マネジメントそのものに手を付けることになると思います」
「人事とかなり近い……」 そう言いかけて、Liza は言葉を切った。 そして、ゆっくりと続けた。
「違う……。 人事は、組織マネジメントそのものには手を付けない。 Leadership は、与えられたコンテクストを忠実に実行する。 人事は、その実行を支援する」
彼女は、そこで何かが体の中を走るのを感じた。
「あなたは、そのコンテクストそのものを書き換えるのですね」
田中は静かに頷いた。
「HRD が主として“高める”ことを担うなら、CEnO は“守る”“維持する”“未然に防ぐ”ことを担う。 私は、人事施策の owner になりたいわけではありません。 組織 KPI の変調や、現場に生じる小さな違和感から、エンゲージメント低下の前兆を読み取り、危機を回避する役割を担いたいのです」
Liza は少し沈黙した後、静かに言った。
「個人のエンゲージメントではなく、組織のエンゲージメントを見るということですね」
「はい。 個人のエンゲージメントは、人事が扱うべき重要なテーマです。 でも、CEO が問題にしていたのは、個々人の満足や動機づけの総和ではありません。 この会社特有の“前に進む力”が、どう維持されているのかということです」
「前に進む力……」
「たとえば、ソルベリスでは、外から来た幹部がしばらくすると皆同じことを言います。 『この会社は、会議の外で組織がちゃんと動いている』と。 正式な会議体や指示命令だけでなく、必要なことが自然に埋められていく。 それは制度だけでは説明できない。 私は、その見えない前進力を高い組織エンゲージメントの一部だと思っています」
Liza はそこで初めて、この間の CEO の問いを別の角度から理解し始めた。
「でも、それをどうやって見つけるのですか。 サーベイでもなく、制度でもなく、離職率でもないとすれば」
田中は軽く頷いた。
「数字は見ます。 ただし、決算のためではなく、兆候を読むために見ます。 開発サイクルの遅延、会議時間、承認の滞留、キーパーソンへの負荷偏在、異動後の立ち上がり速度、部門横断案件での引き戻し。 そこに、現場の違和感を重ねる。 説明しにくい摩耗や沈黙を、放置できるノイズとして扱わないことです。 そして、その原因となっているコンテクストを書き換える」
「かなり広いですね」
「広いです。 だから、人事施策の延長では足りない。 経営企画、事業部門、オペレーション、人事、時には IT や内部コミュニケーションまで横断して見なければならない。 CEnO は、社員を元気にする役割ではありません。 組織が静かに疲弊していくプロセスを、パフォーマンス低下として表面化する前に読むための経営機能です」
Liza はゆっくりと頷いた。
「分かってきました。 人事はこれまで、“どう高めるか” を中心に考えてきた。 でもあなたは、“どう崩させないか” を見ているわけですね」
田中は初めて少し大きく笑った。
「はい。 その言い方が、いちばん近いかもしれません」
少し間を置いて、Liza はもう一つの疑問を口にした。
「ひとつだけ確認させてください。 あなたは配下の組織をどのようにデザインしようと考えていますか？ まさか一人で全てを担うことはできないでしょう。 そのチームは人事部門を補完する位置づけですか。 それとも、人事を超える組織を別に作ろうとしているのですか」
田中は少しだけ間を置いて答えた。
「どちらでもありません。 CEO と話を始めていますが、CEnO の配下に固定の機能組織は置きません。 各部門の代表者から構成される常設のエンゲージメント委員会を設置し、その運営のための事務局を設けるつもりです。 当面はその体制で進めます。 必要があれば、外部のコンサルタントを使うこともあるでしょう」
その言葉を聞いたとき、Liza は初めて、CEnO という新しい役割が人事に対する不信から生まれたのではなく、むしろ人事だけでは抱えきれない経営課題に対する一つの答えとして置かれたのだと理解した。
二人の間の空気が変わった。
「これからよろしくお願いします」
「こちらこそ、よろしくお願いします」
二人はどちらともなくそう言った。
会議室の外では、夕方のオフィスのざわめきが少しずつ大きくなっていた。
4. 小括
CEnO は、社員を元気にするための新しい人事責任者ではない。 また、既存の Strategic HR を補完するだけの役割でもない。 CEnO とは、組織 KPI の変調、現場の違和感、説明しにくい摩耗、静かな消耗を読み取りながら、組織の Fuel が失われていく前に手を打つための経営機能である。
HRD が Fuel を生み出し補充する役割を担い、Leadership がその Fuel の燃費を高める役割を担うとすれば、CEnO はその Fuel を高い水準で維持し、漏れや急激な低下を未然に防ぐ役割を担う。 CEnO は人事の代替でも対抗機能でもない。 それは、組織全体の Fuel の劣化を読み取り、崩壊を未然に防ぐために新たに必要となる経営機能なのである。
(Originally posted on LinkedIn on 26-04-08)
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