It has now been more than half a year since Errand Consulting first introduced the idea of MEND.
The word “MEND” itself is already widely known in medicine and nursing as the name of frameworks or services. What we are proposing, however, is something entirely different.
MEND began as an attempt to form, within the metacognition of the people involved, an awareness of what should have been in order to build a resilient organization. Our question was simple: how could this way of thinking actually help in real business situations?
What gradually became clear was that MEND can be effective in situations where people already sense discomfort or danger, but cannot yet put it into words. Its value lies in helping organizations hold on to those signals, recognize them more objectively, and use them as a foundation for moving forward.
This does not mean forcing people to verbalize everything. In fact, one of the most important points in MEND is the opposite: not forcing recognition or language. Because the fact that something has not yet been verbalized may itself be an important fact.
What MEND tries to deal with is not simply the extraction of “hidden true feelings.” Rather, it is about holding onto discomfort or a sense of crisis before it is too quickly absorbed into existing frameworks or management indicators. In many cases, what an organization truly needs to reassess is not a specific measure or frontline response, but the management context itself—the assumptions that made those measures seem natural in the first place.
In this sense, MEND is not a method for finding the optimal answer within given conditions. It is a framework for questioning why those conditions are treated as natural, for identifying where one should really have stopped, what should have been changed earlier, and what should not have been done.
At first glance, this may resemble the “What if” logic of logical thinking. But MEND’s “What if” is usually not directed at individual options. It is directed at the very foundation that drives the business: the assumptions and context of management itself.
That is why MEND is less a technique for moving forward than an attempt to question the validity of moving forward in the first place—and, when necessary, to rewrite context and create a new foundation from which to proceed.
We have explored this through the fictional case of Solveris Electronics in our previous articles on ERR& Insight and Tips series.
First, in response to the warning sign of the silent depletion of organizational engagement, we showed how MEND could be used to rewrite the management context itself. At the end of that story, the protagonist, Chief Engagement Officer Akira Tanaka, says:
“MEND gave us the language to emotion into structure. We didn’t eliminate bias-we outgrew it.”
This was not just a correction of perception. From a management perspective, it was the rewriting of the context on which the organization depended.
We then moved to the next step. Could this metacognitive process itself become a kind of mental exercise for leaders facing uncertainty—especially global leaders who must make rational judgments when moving forward is difficult?
Again, through Solveris, we explored this question in a Day 100 M&A situation. Instead of continuing to perform the usual “flag of success,” the protagonist chose substance over symbolic achievement. It was a departure from the familiar M&A context of maintaining the appearance of success until Day 100. What mattered was not preserving the milestone, but preserving the substance of integration.
We then went one step further. In another Solveris case, involving the selection of a leader for the supply chain function, a solution emerged that was far removed from conventional succession planning: a troika structure.
Through dialogue among Michael Jones, Akira Tanaka, and Liza Stone, their separate perspectives came together, leading to a concrete solution. This was not just idea generation. It was a complete rewriting of context: questioning the assumptions behind the “right” way to choose successors, and selecting the structure that was genuinely necessary for that company.
In this way, MEND has gradually evolved for us.
MEND 1.0 is the stage in which unspoken discomfort or danger is transformed into awareness of what should have been.
MEND 2.0 is the stage in which that awareness becomes an inner exercise for making the most rational judgment under uncertainty.
MEND 3.0 is the stage in which new options—options invisible within previous assumptions—are articulated and brought into concrete form in the reality of management.
So MEND is not merely a method of reflection. It is a framework for thinking that creates awareness, changes judgment, and rewrites context itself.
And our effort will continue. Because for us, MEND is becoming a kind of level for global management—something that helps us ask what organizations are failing to see, where they should stop, and what they now need to give form to. (Originally posted on LinkedIn on 26-04-15)
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MENDとは何か
― コンテクストを書き換えるための思考の枠組み ―
Errand ConsultingとしてMENDという考え方を世に問うてから、半年以上が過ぎた。
“MEND”という言葉自体は、医療や看護の領域で用いられるフレームワークやサービスの名称として広く知られている。だが、私たちが提唱しているMENDは、それとはまったく別のものである。
MENDはもともと、レジリエントな組織をつくるために、「本来どうあるべきだったか」という気づきを、当事者のメタ認知の中に形成する試みとして始まった。 そして私たちの問いはシンプルだった。 この考え方は、実際のビジネスの現場でどのように役立ちうるのか。
その中で見えてきたのは、MENDが、まだ感じ取られてはいるが言語化されていない違和感や危機感を扱う場面で一定の効果を持つということである。 その価値は、そうしたシグナルを無理に説明へ回収するのではなく、共有し、より客観的に捉え、前に進むための認識の土台へと変えていく点にある。
ただし、それは何でも言葉にさせるという意味ではない。 むしろMENDにおいて重要なのは、無理に認知しないこと、無理に言語化しないことである。 なぜなら、「まだ言語化できていない」という事実それ自体もまた、重要な事実だからである。
MENDが扱おうとしているのは、単に「隠れた本音」を引き出すことではない。 むしろ、まだ言葉になっていない違和感や危機感を、拙速に既存のフレームワークや管理指標の中に回収しないまま保持し、その状態そのものを組織にとって重要な認識の材料として扱うことである。
なぜなら、多くの場合、組織が本当に再評価すべきものは、個別の施策や現場の対応ではなく、その施策や対応を当然の前提としてきたマネジメントのコンテクストそのものだからである。
この意味において、MENDは、与えられた条件の中で最適な答えを探すための手法ではない。 むしろ、その条件がなぜ当然のものとして受け入れられているのかを問い直し、本来どこで立ち止まるべきだったのか、何を変えておくべきだったのか、そして何をしてはいけなかったのかを見極めるための思考の枠組みである。
これは一見すると、ロジカルシンキングにおける “What if” の発想、すなわち「もし前提が異なっていたら」と問い直す思考に近い。 しかしMENDが問う “What if” は、個別の選択肢や施策に向けられるものではない。 多くの場合、それは既存のビジネスを動かしている土台そのもの、すなわちマネジメントの前提やコンテクストに向けられる。
だからMENDは、前に進むための技法というよりも、前に進むこと自体の妥当性を問い直し、必要であればコンテクストを書き換えたうえで、あらためて進むための新しい土台をつくる試みなのである。
私たちはこの考え方を、ERR& Tipsシリーズの中で、ソルベリス電子という架空企業のケースを通じて描いてきた。
まず、「組織エンゲージメントの静かな枯渇」という警鐘に対して、MENDをマネジメントコンテクストの書き換えのための手段として用いるケースを示した。 この物語の最後で、主人公であるChief Engagement Officer 田中明氏はこう語っている。
「MENDのアプローチは、感情を構造に変える言葉をくれた。 私たちはバイアスを排除したのではなく、それを乗り越えたのです。」
これは単なる認識の修正ではない。 企業経営の観点から見れば、それは組織が依拠するマネジメントコンテクストそのものの書き換えであった。
そして私たちは次のステップに進んだ。 このメタ認知のプロセスそのものが、不確実な状況の中で、特にグローバル企業のリーダーが最も合理的な判断を下すための、一種のメンタルトレーニング、あるいはエクササイズになりうるのではないか、と考えたのである。
ここでも私たちは、ソルベリス電子のケースを用いた。 M&AにおけるDay 100という特殊な局面の中で、主人公は、ビジネスリーダーとして本当に採るべき手段に気づき、それを言語化し、実現していった。
このケースでは、よくある「成功の旗印」をあえて封印し、名目上の達成よりも実を取ることが選ばれている。 つまり、M&Aでしばしば見られる「Day 100までは成功を演出し続ける」というコンテクストから離脱し、その企業にとって本当に望ましい選択肢を採用したということである。 ここで守られたのは、節目そのものではなく、統合の実質であった。
さらに私たちは、もう一歩先の可能性も描いてきた。 ソルベリス電子の収益性確保の鍵を握るサプライチェーン部門のリーダーを選ぶ局面で、従来のサクセッションプランニングというコンテクストから大きく外れた「トロイカ体制」という解決策が生まれる場面である。
この場面では、マイケル・ジョーンズ、田中明、そしてライザ・ストーンという三人の当事者のあいだで重ねられた対話を通じて、個別に存在していた認知が次第に集積され、最終的に一つの言葉として結晶し、具体的な形を持つに至る。 それは単なるアイデアの創出ではない。 従来であれば正しいと考えられてきた後継者選定の前提そのものを問い直し、その企業にとって本当に必要な体制を選び取るという、完全なコンテクストの書き換えである。
このように、MENDは私たちの中で少しずつ発展してきた。
MEND 1.0 は、まだ言葉にならない違和感や危機感を、当事者のメタ認知の中で「本来どうあるべきだったか」という気づきへと変えていく段階である。
MEND 2.0 は、その気づきを、不確実性の高い局面で最も合理的な判断を下すための内的なエクササイズへと進める段階である。
MEND 3.0 は、さらにその先で、従来の前提では見えなかった新しい選択肢を言語化し、組織や経営の現実の中に具体的な形として立ち上げていく段階である。
この意味でMENDは、単なる振り返りの方法ではない。 気づきをつくり、判断を変え、コンテクストそのものを書き換えていくための思考の枠組みなのである。
そして、私たちの試みはこの先も続いていく。 MENDは、グローバル企業のマネジメントにおける一つの水準器として、組織がいま何を見落としているのか、どこで立ち止まるべきなのか、そして何を新たに形にすべきなのかを問い続けるための、コンサルタントとしての挑戦でもある。(Originally posted on LinkedIn on 26-04-15)
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