ERR& Insight Vol.20 — HR Operations Nightmare HRD’s Challenge: People, Data, and Organization PART 2 — HRD’s Proposal

For HRDs in global companies, one of the constant challenges is how to reduce the operational burden that increases as Strategic HR moves forward.

Whenever an organization changes something about people, it immediately creates new operational work.

Should that work be seen as the execution of HR strategy? Or should it be seen as low-value administrative work?

Companies may answer this question differently.

In the previous part of HR Operations Nightmare — HRD’s Challenge: People, Data, and Organization, we explored what must be considered when HR Operations is separated from the HR function, using the fictional case of Solveris Electronics.

Is that separation good news for HRDs who are trying to advance Strategic HR?

Or is it the beginning of a new Nightmare?

In the previous case, Liza Stone, the HRD of Solveris Electronics, noticed the risk of fragmenting HR Operations when Payroll was added to the Global SSC Project.

Douglas Logan, the CFO, wanted visibility over cash outflows, including Payroll. Ian Scholes, the CIO, wanted standardization of systems, data, authority, and operations.

Both were reasonable demands for Solveris, which was becoming more global.

But Liza saw another risk.

The issue was not moving payroll execution to SSC itself.

The issue was moving the judgment, context, exception handling, and the People Ledger accumulated in HRIS together with Payroll into SSC.

That could weaken the organizational flexibility HR had built to execute Strategic HR.

In this continuation, we follow how Liza tried to face this issue.

As she prepared her proposal for the executive meeting alone, she had to answer one question:

How should HRD align people, data, and organization?

And in order not to stop Strategic HR, what should be standardized, what should remain flexible, and where should governance be institutionalized?

That is the essence of HRD’s Challenge.

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The Case — Global SSC Project

At a little after 4 p.m. the next day, a new invitation appeared on Liza’s calendar.

The sender was John Smith, the CEO.

Subject: Global SSC / HR Operations Governance Discussion Attendees: John Smith, Douglas Logan, Ian Scholes, Aki Tanaka, Liza Stone

The message was short.

Liza, I would like to hear your proposal directly. Please review the attached minutes before the meeting. John

Attached to the invitation were the minutes of that day’s executive committee meeting.

The file name was:

Executive Committee Minutes — Global SSC Discussion

Liza stared at the screen for a moment.

Then she slowly opened the file.

The minutes summarized the discussion from the meeting she had not attended.

Douglas Logan had argued that Solveris needed better visibility over cash outflows, including Payroll.

At the moment, it took more than two months for global payroll data to be reflected in the accounting system.

There was no immediate funding problem.

But the Board had already noticed the deterioration of the cash conversion cycle.

Ian Scholes had reported that it was technically possible to bring Payroll into SSC.

However, he also added that if HRIS were treated simply as a feeder system for Payroll, there would be additional risks in terms of data security, authority management, and system stability.

Then came the comment from Aki Tanaka, Head of Corporate Planning.

Centralizing accounting-related operations, including Payroll operations, through SSC is reasonable in light of the objective of improving the cash conversion cycle.

Liza stopped at that sentence.

At the end of the minutes, John Smith’s decision was recorded.

Action: Invite Liza Stone to present HR’s proposal on HR Operations governance before finalizing the SSC scope.

Liza exhaled quietly.

Ian had delivered her message.

But from this point on, she had to explain it in her own words.

Liza did not think Douglas or Ian were wrong.

Overseas payroll needed to be integrated.

Different systems by country. Uneven data quality. Irregular payments processed locally.

There was clearly risk there.

If Ian’s proposal had covered only overseas Payroll, Liza would have fully supported it.

But reality was different.

Without headquarters Payroll, which represented around 60 percent of total labor cost, Douglas could not capture cash outflows in the way he needed.

And headquarters Payroll was different.

It contained the people events that allowed Solveris to execute Strategic HR.

Transfers. Promotions. Demotions. Salary increases. Salary decreases. Probation. Mid-year evaluations. Confidential cases.

If those were moved into SSC under the same logic as overseas Payroll, headquarters organization management would become rigid.

What Liza needed to tell the executives was clear.

The visibility and control of cash flow pursued by the Global SSC project were necessary.

But if that design weakened the flexibility of the current organization, Solveris would lose the execution power of Strategic HR.

Her proposal was not to oppose SSC.

It was not to keep Payroll inside HR.

It was to explain, as HRD, what Solveris should standardize, what it should keep flexible, and where governance should be institutionalized in order to continue Strategic HR.

The meeting was scheduled for Monday afternoon.

The meeting length was 45 minutes.

Liza assumed she would have no more than 15 minutes.

She did not ask anyone to help prepare the materials.

This was not a document to oppose an operational transfer.

It was not only a document to protect HR Operations.

It was a proposal she had to explain in her own words as HRD to the CEO, CFO, CIO, and Head of Corporate Planning.

She opened her notebook and began writing the agenda for her proposal.

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Principle 1

Payroll execution should be standardized globally.

The new Payroll system could follow a global standard.

Standardization of overseas Payroll, cash visibility, and SSC-based transaction management were necessary.

HR did not need to continue holding Payroll execution itself.

Routine payroll calculation. Standard payment data processing. Creation of payment data. Accounting system interfaces. Standard processing for overseas Payroll. SLA-based transaction execution.

These could move to SSC.

The issue was not moving Payroll execution to SSC.

The issue was moving the judgment, context, and exception handling of people events together with Payroll execution into SSC.

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Principle 2

HRIS must remain the People Ledger.

HRIS is not a Payroll feeder.

HRIS is the ledger that records all people events.

Hiring. Transfers. Promotions. Demotions. Salary increases. Salary decreases. Probation. Mid-year evaluations. Leave. Return to work. Resignation. Confidential cases.

These must be recorded first as people events before they are reflected in Payroll or accounting.

Therefore, HRIS must remain under HR ownership.

SSC should receive only the confirmed data that has been approved, validated, and is ready to be reflected in Payroll and accounting.

HRIS is the People Ledger of people events. The SSC core system is for Payroll, Accounting, and Cash Execution.

They are not the same thing.

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Principle 3

Exceptions must be handled through a governed layer.

Exceptions that should not flow directly into the standard Payroll system must be handled through a governed layer.

The current Payroll system should be used in a limited way as a subsystem for exception handling.

It should serve as an auditable subsystem for exceptions that should not be sent directly into the standard Payroll system.

This is the Governed Exception Layer.

It would cover events such as:

Urgent payments. Exceptional payments. Adjustments during probation. Payments related to mid-year evaluations. Confidential people matters. Salary adjustments related to leave or return to work. Individual cases related to Strategic HR in headquarters functions.

This subsystem is not designed to hide exceptions from Finance.

On the contrary.

It is designed to make exceptions visible before they become cash leakage.

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Principle 4

Data can be closed monthly. Decisions cannot. Employee payments should not.

Monthly closing of payroll data must be strictly maintained.

Finance needs closing. SSC needs control. Accounting data must be finalized monthly.

However, people decisions must not be managed on a monthly closing cycle.

For example:

Transfer decisions. Payment decisions. Exception handling. Treatment changes during probation. Employee payments.

These must happen when the organization needs them.

Data can be closed monthly.

But decisions and employee payments must not be bound by month-end closing.

Liza wrote the idea briefly in English in her notebook.

Data can be closed monthly. Decisions cannot. Employee payments should not.

This was her core argument.

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Principle 5

One payroll infrastructure, two operating models.

Using one global Payroll infrastructure is acceptable.

But employees in overseas locations and employees at headquarters should not be processed under the same operating model.

Overseas locations should be managed through SSC as much as possible with a standard monthly Payroll cycle.

Different systems by country, uneven data quality, and locally processed irregular payments should be controlled.

But headquarters Payroll is closely connected to Strategic HR.

For headquarters employees, Solveris needs an operating model that can handle payments, adjustments, and exceptions related to Strategic HR while using the same Payroll infrastructure.

For headquarters employees, each payment should generate a payroll slip.

A quarterly Payroll summary should also be available in HRIS.

HRIS should be maintained as the People Ledger and automatically interfaced with the SSC core system on a weekly basis.

In addition, HRIS and SSC core master data should be compared quarterly, and data cleansing should be performed.

One infrastructure.

But not one operating model.

That is the realistic design for maintaining both flexibility and control.

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Principle 6

Redefine HR Operations and HRBP roles.

If Payroll execution moves to SSC, the internal role of HR must also change.

HR Operations must shift from being a Payroll processing function to becoming a function responsible for People Event Governance.

What should remain inside HR is clear.

Management of the People Ledger. HRIS people master management. Initial review of exceptions. HRBP console operation management. Business ownership of the headquarters Payroll exception subsystem. Consistency checks between HR data and SSC data. Quarterly data cleansing. Connection with HR policies, mobility, evaluation, and compensation. Management of confidential people-case routes.

HR Operations will shift from a processing function to a People Data Quality and Governance function.

At the same time, the role of HRBP will also change.

HRBP will not become a data-entry role.

HRBP will become the accountable sponsor of people events occurring in the business.

They will confirm transfers and changes in assignment.

They will determine whether a case can be handled within business authority or requires HR approval.

When exceptional or urgent payments are needed, they will submit the case through the console.

They will record the reason for payment, the approver, the target employee, and the reflection timing.

Confidential cases will be handled under limited authority.

They will respond to inquiries from SSC.

They will work with HR Operations to keep the People Ledger accurate.

With SSC and BPO in mind, the old way of collecting people data through a chain of verbal messages, emails, chats, and manual interpretation by HR Operations can no longer continue.

People data must be processed where it occurs.

But that does not mean pushing work onto the business without control.

It means structuring the data through HRBP consoles, approval flows, exception codes, audit logs, and HR Operations review so that SSC and BPO can process it.

BPO can process transactions.

But it cannot reconstruct lost context.

Liza stopped her pen there.

Then she added one more line.

HRBP will not become a data-entry function. HRBP will become the accountable sponsor of people events occurring in the business.

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Liza looked over the agenda and the draft based on it.

She let out a deep breath and quietly said:

“This is it.”

It was a proposal to decide what Solveris should institutionalize and what it should keep flexible in order to continue Strategic HR.

After John’s invitation, Liza had received a chat message from Aki Tanaka, who was serving as the meeting coordinator.

No handout is required for the meeting. Please use your own judgment regarding presentation slides.

But Liza decided to prepare a document.

This proposal should not remain only a verbal explanation.

Before finalizing the SSC scope, the executives needed to share the design principles.

She opened a blank slide.

Then she typed the first line.

Payroll execution can move to SSC. People event governance must remain with HR.

Looking at that sentence, Liza thought:

This is not a proposal to protect Payroll.

It is not merely a proposal to protect HR Operations.

It is a proposal for Solveris to continue Strategic HR.

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Closing

Separating HR Operations from the HR function may look like an effective option for moving Strategic HR forward.

But does it really free the HRD?

Payroll execution can move to SSC. Overseas Payroll can be standardized. BPO can be introduced, and transactions can be externalized.

But if people-event judgment, context, exception handling, and the People Ledger are also separated from HR, HRD loses the foundation required to execute Strategic HR.

What Liza Stone was thinking about was not protecting HR territory.

She was thinking about what Solveris should standardize, what it should keep flexible, and where governance should be institutionalized in order to continue Strategic HR.

People. Data. Organization.

Aligning these three will be required of the next HRD.

What kind of transformation will the HR function be forced to face?

HR functions rarely transform themselves voluntarily.

In many cases, transformation is forced upon them.

Business change. Globalization. Requests from Finance. IT governance. SSC. BPO. AI implementation.

Under these pressures, HR must redefine its own role.

And HRD must lead that transformation.

It is not enough for HRD to manage the transformation passively.

HRD must translate the transformation into a new Operating Model for the HR function.

Sometimes, stretching the existing model is not enough.

Slightly revising policies. Slightly changing roles. Slightly improving systems.

There are moments when such extensions cannot respond to the challenge.

What is needed is not gradual improvement, but an intentional leap.

HRD cannot simply wait for natural evolution.

Sometimes, HRD must design the mutation the organization needs.

That, we believe, is the next HRD’s Challenge. (Originally posted on LinkedIn on 2026-06-01)

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ERR& Insight — HR Operations Nightmare

HRD’s Challenge: People, Data, and Organization

PART 2　HRD’s Proposal

グローバル企業のHRDにとって、Strategic HRの推進に伴って増大するオペレーション業務の負荷をどのように軽減するかは、常に頭を悩ませる問題である。

組織や人に何らかの変更を加えれば、それは即座に新しいオペレーション業務を生み出す。

それを、人事部門にとっての「戦略の実行」と捉えるのか。 あるいは、価値の低い雑作業と捉えるのか。 企業によって、その考え方はさまざまである。

前回の HR Operations Nightmare — HRD’s Challenge: People, Data, and Organization では、HR Operationsを人事部門から切り出す際に何を考えなければならないのかを、架空企業Solveris Electronicsのケースを通じて考えた。

それは、Strategic HRに邁進するHRDにとって朗報なのか。 それとも、新たなNightmareの始まりなのか。

前回のケースでは、HRDであるLiza Stoneが、Global SSC ProjectにPayrollが加わったことをきっかけに、HR Operations分断のリスクに気づく場面を描いた。

CFOのDouglas Loganが求めていたのは、Payrollを含めたキャッシュアウトの可視化であった。 CIOのIan Scholesが目指していたのは、システム、データ、権限、オペレーションの標準化であった。

いずれも、グローバル化を進めるSolverisにとって合理的な要求である。

しかしLizaは、そこに別のリスクを見ていた。

Payroll executionをSSCへ移すこと自体が問題なのではない。 問題は、人事イベントの判断、文脈、例外処理、そしてHRIS上に蓄積されるPeople Ledgerまで、Payrollと一緒にSSCへ移してしまうことである。

それは、Strategic HRを実行するために人事部門が積み上げてきた組織の柔軟性を失わせる可能性があった。

今回はその続編として、Lizaがどのような方向でこの問題に向き合おうとしたのかを見ていきたい。

経営会議に提出するプロポーザルを一人で作成していく過程を通じて、彼女は次の問いに向き合うことになる。

人、データ、組織をどのように整合させるのか。 Strategic HRを止めないために、どこを標準化し、どこを柔軟に残し、どこにガバナンスを制度化するのか。

そこに、HRD’s Challengeの本質がある。

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The Case — Global SSC Project

翌日の午後4時過ぎ、ライザのカレンダーに新しいインビテーションが届いた。

差出人は、CEOのジョン・スミスだった。

Subject: Global SSC / HR Operations Governance Discussion Attendees: John Smith, Douglas Logan, Ian Scholes, Aki Tanaka, Liza Stone

本文は短かった。

Liza, I would like to hear your proposal directly. Please review the attached minutes before the meeting. John

添付されていたのは、その日の経営会議の議事録だった。 ファイル名は、Executive Committee Minutes — Global SSC Discussion。

ライザはしばらく画面を見つめた。 そして、ゆっくりとファイルを開いた。

議事録には、彼女が出席していなかった会議の流れが簡潔に記録されていた。

ダグラス・ローガンは、Payrollを含めたキャッシュアウトの可視化が必要だと主張していた。 現状では、グローバルの給与データが会計システムに反映されるまでに2か月以上かかっている。 資金調達に差し迫った問題はない。 しかし、CCCの悪化はボードも認識している。

イアン・スコールズは、SSCへのPayroll取り込みは技術的には可能だと報告していた。 ただし、HRISをPayrollの前処理システムとして扱う場合、データセキュリティ、権限管理、システム安定性の観点から追加リスクがあるとも付記していた。

そして、経営企画部長の田中明のコメントがあった。

SSCによる給与オペレーションを含む経理業務のグローバル一元管理は、キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）の改善という目的に照らせば、推進する合理性がある。

ライザは、その一文で手を止めた。

最後に、CEOのジョン・スミスの決定事項が記載されていた。

Action: Invite Liza Stone to present HR’s proposal on HR Operations governance before finalizing the SSC scope.

ライザは静かに息を吐いた。

イアンは、伝えてくれた。 しかし、これからは自分の言葉で説明しなければならない。

ライザは、ダグやイアンの考えが間違っているとは思っていなかった。

海外Payrollの統合は必要だった。 国ごとに異なるシステム。 ばらばらのデータ精度。 ローカルで処理されるイレギュラーペイメント。

そこには明らかにリスクがあった。

もしイアンの提案が海外Payrollだけを対象にしているのであれば、ライザは諸手を挙げて賛成していただろう。

しかし現実は違った。

総人件費の6割を占める本社Payrollを抜きにして、ダグが求めるキャッシュアウトの捕捉はあり得なかった。

そして、本社Payrollは海外Payrollとは違う。

そこには、SolverisがStrategic HRを実行するための人事イベントが集まっていた。

異動。 昇格。 降格。 加給。 減給。 プロベーション。 期中評価。 機密案件。

それらを海外Payrollと同じロジックでSSCに移せば、本社の組織運営は硬直する。

ライザが経営陣に伝えなければならないことは明確だった。

グローバルSSCが目指すキャッシュフローの可視化と統制は必要である。 しかし、それが現在の組織運営の柔軟性を阻害する設計になれば、SolverisのStrategic HRは実行力を失う。

彼女の提案は、SSCに反対するためのものではなかった。 PayrollをHRに残すためのものでもなかった。

SolverisがStrategic HRを続けるために、何を標準化し、何を柔軟に残し、どこにガバナンスを制度化するのか。

それを、HRDとして経営陣に説明するための提案だった。

会議は週明けの月曜日の午後に設定されていた。 会議時間は45分。 ライザに与えられる時間は、最大で15分と考えられた。

ライザは、誰にも資料作成を依頼しなかった。

これは業務移管の反対資料ではない。 HR Operationsを守るためだけの資料でもない。

CEO、CFO、CIO、経営企画部長に対して、HRDとして自分の言葉で説明すべき提案だった。

彼女は手元のノートを開き、プロポーザルのアジェンダを書き出した。

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Principle 1

Payroll execution should be standardized globally.

新しいPayrollシステムは、グローバル標準でよい。

海外Payrollの標準化、キャッシュ可視化、SSCによるトランザクション管理は必要である。

Payroll executionそのものを、HRに抱え続ける必要はない。 定型的な給与計算処理、標準支給データの処理、支払データの作成、経理システムへの連携、海外Payrollの標準処理、SLAに基づくトランザクション処理。

これらはSSCへ移せる。

問題は、Payroll executionをSSCへ移すことではない。

問題は、Payroll executionとともに、人事イベントの判断、文脈、例外処理までSSCへ移してしまうことである。

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Principle 2

HRIS must remain the People Ledger.

HRISはPayroll feederではない。

HRISは、人に関するすべてのイベントを記録する台帳である。

採用、異動、昇格、降格、加給、減給、プロベーション、期中評価、休職、復職、退職、機密案件。

これらは、Payrollや会計に反映される前に、人事イベントとして記録される必要がある。

したがって、HRISの主幹はHRに残す。

SSCは、承認され、確認され、Payrollや会計に反映してよい状態になった正データを受け取り、Payroll・会計・キャッシュ実行に反映する。

HRISは、人事イベントのPeople Ledgerである。 SSC基幹系は、Payroll、Accounting、Cash Executionのためのシステムである。

この二つは、同じものではない。

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Principle 3

Exceptions must be handled through a governed layer.

標準Payrollシステムに直接流してはいけない例外は、統制されたレイヤーで扱う必要がある。

現行Payrollシステムは、例外処理用のサブシステムとして限定的に活用する。

標準Payrollシステムに直接流してはいけない例外処理を、監査可能な形で扱うためのサブシステムである。

これは、Governed Exception Layer である。

対象となるのは、以下のようなイベントを想定する。

緊急支払い。 例外支給。 プロベーション中の調整。 期中評価に伴う支給。 機密人事案件。 休職・復職に伴う給与調整。 本社部門のStrategic HRに伴う個別処理。

このサブシステムは、Financeから例外を隠すためのものではない。

むしろ逆である。

例外をキャッシュリークにする前に可視化するための仕組みである。

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Principle 4

Data can be closed monthly. Decisions cannot. Employee payments should not.

給与データの月締めは厳守する。

FinanceにはFinanceの締めがある。 SSCにはSSCの統制がある。 会計データは月次で確定する必要がある。

しかし、人事判断を月締めにすることには反対である。

たとえば、以下のようなものがある。

異動の判断。 支給の判断。 例外対応。 プロベーション中の処遇変更。 社員への支払い。

これらは、組織が必要とするタイミングで行われなければならない。

データは月締めでよい。 しかし、意思決定と従業員への支払いを月締めにしてはいけない。

ライザは、ノートに英語で短く書いた。

Data can be closed monthly. Decisions cannot. Employee payments should not.

これが、彼女の根本的な主張だった。

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Principle 5

One payroll infrastructure, two operating models.

グローバルで同じPayrollインフラを使うことには賛成である。

ただし、海外拠点社員と本社勤務社員を、同じ運用モデルで処理してはいけない。

海外拠点は、原則として月1回の標準給与支給をSSCで統合管理する。 国ごとに異なるシステム、ばらばらのデータ精度、ローカルで処理されるイレギュラーペイメントは、むしろ統制すべきである。

しかし、本社PayrollはStrategic HRと密接につながっている。

本社勤務社員については、同じPayrollインフラを使いながらも、Strategic HRに伴う支給、調整、例外処理を扱える運用モデルを残す必要がある。

本社勤務社員には、各支給ごとにPayroll slipを発行する。 四半期ごとにPayroll summaryをHRIS上で確認できるようにする。

HRISはPeople Ledgerとして維持し、SSC基幹系とは週次で自動連携する。 また、四半期ごとにHRISとSSC基幹系のマスタ比較を行い、データクレンジングを実施する。

同じインフラを使う。 しかし、同じ運用にはしない。

これが、柔軟性と統制を両立させるための現実的な設計だった。

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Principle 6

Redefine HR Operations and HRBP roles.

Payroll executionをSSCへ移すなら、人事内部の役割も変えなければならない。

HR Operationsは、給与計算処理を行う部門から、People Event Governanceを担う組織へ変わる必要がある。

HR側に残すべきものは明確だった。

People Ledgerの管理。 HRISの人事マスタ管理。 例外処理の一次判断。 HRBPによるコンソールの運用管理。 本社Payroll例外サブシステムの業務管理。 HRデータとSSCデータの整合性確認。 四半期ごとのデータクレンジング。 人事制度・異動・評価・報酬との接続管理。 機密人事案件の処理ルート管理。

HR Operationsは、処理部門からPeople Data Quality and Governance functionへ変わる。

同時に、HRBPの役割も変わる。

HRBPは入力担当者になるのではない。 現場で発生する人事イベントの責任あるスポンサーになる。

現場の異動・配置変更を確認する。 それが現場決裁で済む案件か、HR承認が必要な案件かを判定する。 例外支給や緊急支払いが必要な場合、コンソールから申請する。 支給理由、承認者、対象者、反映タイミングを記録する。 機密案件については限定権限で処理する。 SSCからの確認に答える。 HR Operationsと連携して、People Ledgerを正しく保つ。

SSC化とBPO導入を前提にすると、人事データをHR Operationsに伝言ゲームのように集めて処理するやり方は持続しない。

人事データは、発生した場所で処理される必要がある。

ただし、それは現場への丸投げではない。 HRBPコンソール、承認フロー、例外コード、監査ログ、HR Operationsによる確認を通じて、SSCやBPOが処理可能なデータとして整えるということである。

BPOはトランザクションを処理できる。 しかし、失われた文脈を復元することはできない。

ライザは、ここでペンを止めた。

そして、最後にもう一行を書き加えた。

HRBP will not become a data-entry function. HRBP will become the accountable sponsor of people events occurring in the business.

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彼女は、書き出したアジェンダとそれに基づくドラフトを一通り眺めた。

ふうっと大きく息を吐き、静かに言った。

「これでいい」

それは、SolverisがStrategic HRを続けるために、何を制度化し、何を柔軟に残すのかを決める提案だった。

スミスからの招集通知のあと、事務局の田中明からチャットが届いていた。

当日の配布資料は不要です。 プレゼンテーション用のスライドについてはお任せします。

しかし、ライザは配布資料を作ることにした。

この提案は、口頭の説明だけで終わらせるべきではない。 SSCのスコープを決める前に、経営陣が共有すべき設計原則だった。

彼女は白紙のスライドを開いた。

そして、最初の一行を打ち込んだ。

Payroll execution can move to SSC. People event governance must remain with HR.

その一文を見つめながら、ライザは思った。

これは、Payrollを守るための提案ではない。 HR Operationsを守るためだけの提案でもない。

Solverisが、Strategic HRを続けるための提案である。

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Closing

HR Operationsを人事部門から切り離すことは、一見するとStrategic HRを前に進めるための有効な選択肢に見える。

しかし、それは本当にHRDを自由にするのだろうか。

Payroll executionをSSCへ移すことはできる。 海外Payrollを標準化することもできる。 BPOを導入し、トランザクションを外部化することもできる。

しかし、人事イベントの判断、文脈、例外処理、そしてPeople Ledgerまで切り離してしまえば、HRDはStrategic HRを実行するための基盤を失う。

Liza Stoneが考えていたのは、HRの縄張りを守ることではなかった。

彼女が考えていたのは、SolverisがStrategic HRを続けるために、何を標準化し、何を柔軟に残し、どこにガバナンスを制度化すべきかということだった。

人、データ、組織。

この3つを整合させることが、これからのHRDに求められる。

人事部門は、どのような変革を迫られるのか。

人事部門が、自ら進んで大きく変わることは多くない。 多くの場合、変革は外から迫られる。 事業の変化、グローバル化、Financeからの要請、ITガバナンス、SSC化、BPO導入、AIの実装。 その圧力の中で、人事部門は自らの役割を再定義しなければならなくなる。

そのとき、HRDは変革を受け身で管理するだけでは足りない。 変革を、人事部門の新しいOperating Modelへと翻訳しなければならない。

時には、それは既存モデルのストレッチでは済まない。 制度を少し直す、役割を少し変える、システムを少し改善する。 その延長では対応できない局面がある。

必要になるのは、漸進的な改善ではなく、意図的な飛躍である。

HRDは、自然な進化を待つだけの存在ではいられない。 ときには、人事部門に必要な「突然変異」を設計しなければならない。

私たちは、それが、これからのHRD’s Challengeなのだと思う。(Originally posted on LinkedIn on 2026-06-01)

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